Bảng excel đa chức năng.
Sưu tầm bởi
Đoàn Xuân Nghiêm (Andy Doan)
Social Compliance auditor
Phần mềm LockDir (Khoá bảo vệ thư mục)
Và đây là một phần mềm nhỏ gọn, không cần cài đặt, thao tác chỉ 1 cú click chuột => LỢI ÍCH VÔ CÙNG TO LỚN.
Phần mềm LockDir (Khoá bảo vệ thư mục)
Nói đến đây ai cũng biết rồi. Có những tài liệu bảo mật, cần được bảo vệ nghiêm ngặt dưới sự tấn công của tiger, lion, bear hoặc vô tình các nhóc đụng đến, các nhân viên sớ rớ vào khi sửa máy cho Sếp.
Túm lại phương châm: "AN TOÀN LÀ TRÊN HẾT" – ĐƠN GIẢN MÀ HIỆU QUẢ CỰC CAO
Link download: http://www.vietdong.com.vn/upload/lockdir.exe
Download về rồi copy vào bên trong thư mục cần khoá, click 1 cái chạy phần mềm lên, rồi nhập mật mã 2 lần vào, rồi nhấn OK thế là XONG.
CHÚ Ý QUAN TRỌNG: Phải nhớ mật mã này thật kỹ và tuyệt đối không dùng mật mã mà khả năng người khác dễ đoán ra, như ngày tháng năm sinh, 123456, 111111, ten…
VÀ ĐIỀU QUAN TRỌNG NỮA LÀ, VIỆT ĐÔNG KHÔNG CHỊU MỌI TRÁCH NHIỆM GÌ NẾU QUÝ VỊ LỠ QUÊN MẬT MÃ NHÉ !!!
DÙ ĐƠN GIẢN, DỂ DÙNG , NHƯNG VẪN PHẢI ĐỌC KỸ CẢNH BÁO Ở TRÊN TRƯỚC KHI DÙNG.
Sưu tầm bởi
Lê Quang Đông
Thành viên BNI VIETNAM
Chủ tịch Công ty Truyền Thông Máy Tính Việt Đông
Cell# 09.09.70.70.11 – 0916.43.7890
[A]: 283/55 CMT8, P.12, Q.10, Tp.HCM, Vietnam
[T]: 08.38680084 – 38623609 – 38623947 – 35398177
[F]: 08.62654760
[E]: vietdong – vietdongco
[Skype: yeuamnhac.com – Yahoo: maytinhvietdong
[Facebook: http://www.facebook.com/donggiagia
PHẦN MỀM TIỆN ÍCH – NGẮT CHUỘT TOUCHPAD KHI GÕ CHỮ TRÊN BÀN PHÍM LAPTOP
tại sao laptop khi gõ phím thì vô tình chạm vào nút chuột cảm ứng, làm cho dấu nhấp nhấy nhảy chỗ khác –> chữ nhảy dòng loạn xạ.
Và giải pháp đơn giản để xử lý cái vụ này là dùng phần mềm "đóng băng" chuột khi gõ chữ – TouchFreeze
TouchFreeze là một tiện ích rất nhỏ, nhẹ, đơn giản và tự động tắt chức năng touchpad của bạn mỗi khi anh chị gõ. Khi không đánh máy thì vẫn sử dụng chuột cảm ứng bình thường.
Phần mềm này lại hoàn toàn miễn phí. Sau khi cài đặt TouchFreeze anh chị vô tư gõ bàn phím mà không phải tránh chuột cảm ứng nữa.
Link download: http://www.vietdong.com.vn/upload/TouchFreeze-1.0.2.msi
Sưu tầm bởi:
Lê Quang Đông
Thành viên BNI VIETNAM
Chủ tịch Công ty Truyền Thông Máy Tính Việt Đông
Cell# 09.09.70.70.11 – 0916.43.7890
[A]: 283/55 CMT8, P.12, Q.10, Tp.HCM, Vietnam
[T]: 08.38680084 – 38623609 – 38623947 – 35398177
[F]: 08.62654760
[E]: vietdong – vietdongco
[Skype: yeuamnhac.com – Yahoo: maytinhvietdong
[Facebook: http://www.facebook.com/donggiagia
Các ứng dụng web thú vị nên thử ngay
Ohlife: trợ lý viết nhật ký
Quá bận rộn nhưng vẫn muốn cập nhật cho nhật ký của bạn, có thể nhờ cậy đến Ohlife. Dịch vụ này sẽ chủ động gửi một email mỗi ngày yêu cầu bạn "kể" về một ngày của mình đã trải qua thế nào. Bạn chỉ cần trả lời email đó và tất cả nội dung sẽ được lưu lại.
| Nhật ký trực tuyến mỗi ngày với Ohlife |
Ohlife thích hợp cho người bận rộn và muốn trút bỏ tâm tư trạng thái tình cảm trong ngày vào một góc riêng, tạo thành một quyển nhật ký thú vị.
Conceptboard: hỗ trợ làm việc nhóm hiệu quả
Một ứng dụng trên nền web hữu ích để làm việc nhóm. Ưu điểm của Concepboard là người dùng có thể vẽ trực tiếp lên một tấm bảng mà cả nhóm có thể thấy được hoặc kéo rê các tập tin trực tiếp vào bảng ý tưởng, viết nhanh các chú ý lên văn bản hay đưa ra những bình luận trao đổi mà cả nhóm sẽ thấy.
| Làm việc nhóm tiện lợi hơn với Conceptboard |
Conceptboard cho phép bạn mời đồng nghiệp hay khách hàng cùng tham gia vào bảng ý tưởng của mình hay thậm chí là cùng làm việc qua iPad. Tài khoản miễn phí cung cấp khá nhiều tùy chọn để sử dụng, giới hạn trong 25 bảng ý tưởng.
Tomorrow: trợ lý nhắc việc
Tomorrow cũng dành cho nhóm người dùng bận rộn, nhắc nhở họ lịch làm việc trong hôm nay và ngày mai. Tomorrow tiện lợi vì nó còn hỗ trợ cả các nền tảng di động như iOS (iPhone, iPad) hay Android nên bạn có thể được "trợ lý" Tomorrow nhắc việc ở bất kỳ đâu.
| Nhắc việc hôm nay và ngày mai |
Historious: bookmark và lưu nhanh trang web
| Historious thích hợp để lưu các trang web làm tài liệu |
Historious lưu địa chỉ web (bookmark) trực tuyến tương tự nhiều dịch vụ web khác nhưng ưu điểm của Historious là nó sao lưu luôn trang web vừa bookmark để nếu lỡ chúng bị mất đi hay thay đổi thì bạn vẫn có thể tra cứu lại. Đặc biệt là chức năng tìm kiếm khá mạnh mẽ cho tất cả những bookmark của bạn nên không cần phải nhớ hết những tiêu đề trang web, chỉ cần nhớ bất kỳ thông tin gì trong nội dung trang web đã lưu.
Bạn cũng có thể thử Feedly, vừa lưu các trang web vừa giới thiệu thêm các website hữu ích được đông đảo người dùng quan tâm ở nhiều lĩnh vực.
Các ứng dụng web thú vị nên thử ngay
Cùng với sự phát triển của các công nghệ web và chuẩn mới, những ứng dụng trên desktop dần dần được chuyển sang xây dựng trên nền web. Xu hướng sử dụng trực tiếp các ứng dụng trực tuyến đang ngày càng phổ biến vì tính tiện lợi, dữ liệu được lưu trữ ngay trên "nền tảng đám mây", có thể truy cập từ bất kỳ đâu để truy xuất thông tin.
Ứng dụng trên nền web hiện nay khá đa dạng, phục vụ được nhiều loại hình công việc và nhu cầu sử dụng của người dùng. Hơn nữa, khi sử dụng ứng dụng web, người dùng không cần quan tâm mình đang sử dụng hệ điều hành Windows, Linux hay Mac OS hoặc thậm chí là từ các thiết bị di động như tablet hay smartphone.
Lubith: sáng tạo theme cho WordPress
Sáng tạo theme cho WordPress
Không phải người dùng nào cũng có thể tự tạo theme (giao diện web) cho blog WordPress của mình, đại đa số sử dụng các theme có sẵn. Lubith cho phép tạo ngay cho mình một theme mang phong cách riêng biệt để dùng với WordPress. Tha hồ sáng tạo với các ý tưởng từ chính bạn.
* Nhịp sống số: Một ứng dụng web hay và hữu ích!
Nirvana: quản lý dự án trực tuyến
Nirvana trợ giúp quản lý dự án trực tuyến theo cách thức đơn giản nhưng khá hiệu quả. Lịch trình công việc được liệt kê khoa học theo các mốc thời gian, theo dự án kèm theo khả năng tìm kiếm nếu lỡ có quên một tác vụ nào đó.
Nirvana có giao diện đẹp mắt, tiện lợi khi sử dụng
Có thể kết hợp dùng Nirvana với ứng dụng web hỗ trợ làm việc nhóm như Conceptboard hay trợ lý nhắc việc Tomorrowmà Nhịp sống số đã giới thiệu tại đây.
Ngoài ra, nếu bạn là một lập trình viên phát triển web, chuẩn bị ra mắt một website thì có thể lên kế hoạch các bước với LaunchList. Mặc dù để sử dụng toàn bộ tính năng ứng dụng web này thì bạn phải trả phí nhưng vẫn có thể dùng miễn phí với phiên bản Lite LaunchList giới hạn một số tính năng. Các bước nhắc nhở rất cần thiết trước khi ra mắt website sẽ được LaunchList làm rất tốt.
LaunchList, nhắc việc hiệu quả cho các webmaster trước khi ra mắt website
Khi làm việc nhóm, Flow lại là công cụ thích hợp hơn, quản lý các tác vụ cần thiết. Đặc biệt là nó hỗ trợ cả nền tảng iOS và Mac OS nên người dùng có thể sử dụng ngay trên iPhone hay các dòng Mac.
Flow có ứng dụng hỗ trợ cho người dùng iPhone
Ngoài ra, NSS cũng giới thiệu một ứng dụng web thương mại, tổng hợp hai chức năng chính bao gồm: quản lý dự án và quản lý quan hệ khách hàng (CRM), đó là Apollo. Bạn có thể dễ dàng quản lý nhiều dạng tác vụ khác nhau trong cùng một ứng dụng này. Do sở hữu các tính năng chuyên nghiệp nên Apollo đòi hỏi mức phí để sử dụng, tùy thuộc vào số lượng dự án, dung lượng lưu trữ hay số thành viên tham gia dự án mà mức phí hằng tháng khác nhau (xem tại đây).
Pen.Io: sổ tay ý tưởng
Pen.Io có giao diện đơn giản
Bất cứ khi nào có ý tưởng nảy sinh thì bạn có thể dùng ngay sổ tay trực tuyến Pen.Io http://pen.io để ghi nhận lại và chia sẻ chúng theo cách riêng rất đẹp mắt. Pen.Io được sử dụng khá đại trà cho nhiều nhu cầu liên quan đến văn bản như chia sẻ một bài thơ vừa sáng tác hay viết thư ẩn danh, viết bài văn trực tuyến…Mỗi người dùng đều có thể tạo trang riêng và tha hồ phóng bút tại Pen.Io.
FlipSnack: tạo tạp chí số
FlipSnack khá thú vị, bạn chỉ cần đưa một tập tin PDF của mình lên thì FlipSnack sẽ chuyển nó thành một quyển sách hay tạp chí trực tuyến đẹp mắt. Sách này có thể tương tác lật trang, cho cảm giác như đang xem một quyển sách thật đặc biệt là khi xem trên các thiết bị có giao diện cảm ứng như Samsung Galaxy Tab hay Apple iPad.
Tạo sách từ PDF
Nhịp sống số đã có phần hướng dẫn sử dụng chi tiết tại đây, bạn đọc có thể tham khảo.
* Xem thêm: Chọn tablet hay E-reader để đọc sách điện tử? | Sáp nhập, giải nén và chuyển đổi tập tin PDF
Meetin.gs: họp trực tuyến miễn phí
Một ứng dụng rất hữu ích cho các doanh nghiệp nhỏ có các trụ sở, chi nhánh nằm cách xa nhau, cách tốt nhất để tiết kiệm chi phí đi lại hội họp là giải pháp họp trực tuyến.
Ứng dụng tiện lợi và tiết kiệm cho doanh nghiệp nhỏ
Meetin.gs hỗ trợ tạo một phòng họp trực tuyến hoàn toàn miễn phí. Trong đó, những thành viên tham gia có thể chia sẻ tài liệu, ghi chú, văn bản, đặc biệt là có thể tham gia họp từ thiết bị di động như máy tính bảng iPad hay smartphone iPhone có cài đặt ứng dụng hỗ trợ.
Memolane: lưu giữ khoảnh khắc
Tên gọi của ứng dụng Memolane bao hàm ý nghĩa về chức năng chính của nó: lưu giữ lại những khoảnh khắc trong cuộc sống của bạn. Memoland cho phép bạn nhập dữ liệu từ các mạng xã hội như Twitter, Facebook, Instagram, Flickr, YouTube, Picasa, Vimeo, WordPress… và chia sẻ những thông tin này với người nào bạn muốn.
Kiểu chia sẻ từng thời điểm, khoảnh khắc từ Memolane khá thú vị, bạn nên thử khám phá.
PHONG VÂN
(nguon TTO)
TẢN MẠN VỀ CÁC CHỈ SỐ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ TUYỂN DỤNG (KPI)
1. Vì sao công tác tuyển dụng được cấp quản lý quan tâm?
Nói chung, đánh giá bất kỳ công việc gì cũng xét trên 4 tiêu chí: số lượng, chất lượng, tiến độ và chi phí. Để ghép lại cho gọn, bộ phận tuyển dụng được coi là siêu hay không dựa trên 3 tiêu chí: Nhiều – Nhanh – Rẻ
Tuyển dụng – 1 trong 3 mảng chính của công tác nhân sự thường được các cấp quản lý “soi xét” nhiều nhất, đặc biệt trong các công ty CNTT, nơi mà nhân sự vào/ra như “nước chảy mây trôi” liên tục ngày này qua tháng khác, năm sau cũng nhiều như năm trước. Nếu nhìn nhận bằng con mắt lạc quan thì dòng nước chảy là dòng nước trong, còn nếu bi quan sẽ gọi là chảy máu chất xám. Thực ra góc nhìn nào cũng có cái lý đúng cả, quan trọng là công tác tuyển dụng phải kịp thời bù được nước trong, đẩy đi nước đục để bảo đảm hồ nước vẫn đầy và càng ngày càng trong hơn.
Tuyển dụng được cấp quản lý (sếp) quan tâm cũng còn bởi lẽ: sếp rất ghét bị cấp dưới (quân) luôn nhăm nhe đòi nghỉ việc nếu không đáp ứng yêu sách – những điều mà trong mắt sếp phần lớn là ngứa mắt, bực cả mình. Vậy để tránh cái cảm giác “mất uy” đồng thời “dằn mặt” những kẻ có ý định “uy hiếp” sếp thì phải đẩy mạnh khâu tạo nguồn dự trữ (đào tạo kế cận), nguồn tuyển mới dồi dào để bất cứ khi nào cũng sẵn sàng “bye bye” mấy cô/cậu khá, giỏi nhưng hay “dọa dẫm” sếp.
Vậy bộ phận tuyển dụng phải làm thế nào để được đánh giá là “siêu” đây?
Nói một cách đơn giản nhất: “siêu” nghĩa là bất cứ khi nào sếp hô “cần” là “có”, mà phải có một cách dồi dào, phong phú, ngon lành đến mức “sếp” phải được như chủ tịch hội đồng giám khảo các cuộc thi hoa hậu cứ lưỡng lự mãi không biết nên chọn ai “phù hợp” nhất. Chí ít thì cũng phải được như các chú Hàn Quốc ế ẩm sang Việt Nam tha hồ chọn các em về làm vợ. Tuyển dụng còn khó ở chỗ: cán bộ tuyển dụng như “bà mối”cho cuộc hôn nhân có hợp đồng giữa người lao động và người sử dụng lao động. Sự lựa chọn là 2 chiều: anh chọn ả và ả cũng phải kết anh thì bà mối được xem là “mát tay”.
2. Tiêu chí đánh giá tuyển dụng bao gồm những gì?
Nói chung, đánh giá bất kỳ công việc gì cũng xét trên 4 tiêu chí: số lượng, chất lượng, tiến độ và chi phí. Để ghép lại cho gọn, bộ phận tuyển dụng được coi là siêu hay không dựa trên 3 tiêu chí: Nhiều – Nhanh – Rẻ
- Nhiều (candidates-to-hires): sếp được tha hồ chọn, tỷ lệ chọi cao một chút mới cảm thấy yên tâm, giống như chị em đi chợ: lượn đủ vòng ngắm nghía hết thì khi mua hàng mới yên tâm không hớ. Thế nên, với mỗi vị trí tuyển dụng, các tiêu chí đo các vòng gồm: (i) số lượng CV gửi đến, (ii) số lượng CV được mời phỏng vấn chuyên môn, (iii) số lượng CV qua vòng chuyên môn, (iv) số lượng CV qua vòng phỏng vấn cuối (ở nhiều công ty thì iii và iv là trùng nhau), (v) số lượng ký HĐ thử việc/số lượng qua thử việc (hình như nhiều công ty không đo tiêu chí này), (vi) số lượng ký HĐ chính thức/số lượng cần tuyển. Ngoài ra, có thể đo thêm tỷ lệ tổng hợp: số lượng CV được mời đến phỏng vấn/số lượng ký HĐ thử việc. VD: đối với vị trí Lập trình viên, tỷ lệ này ~ 5:1, nghĩa là phỏng vấn 5 ứng viên thì ký được 1 HĐ thử việc. Chu kỳ thống kê phụ thuộc từng tiêu chí: nửa tháng/hàng tháng (i-iv), hàng quý (iii-v), nửa năm và 1 năm (v-vi).
- Nhanh (Days to Fill): được hiểu là đáp ứng đúng (i) kế hoạch tuyển dụng đầu năm được duyệt và (ii) những điều chỉnh, yêu cầu đột xuất trong năm. Thực tế thì mục (ii) xảy ra tương đối thường xuyên mà lý do không nằm trong khuôn khổ bàn luận của bài này. Đối với yêu cầu đột xuất, tuyển dụng được coi là đạt yêu cầu nếu có thể đáp ứng được trong vòng 2 tuần cho vị trí nhân viên và 3-4 tuần cho vị trí quản lý cấp nhóm trở lên. Thực tế có những vị trí tuy là nhân viên nhưng lại là hàng hiếm trên thị trường nên rất khó tuyển. Hiếm là ít nhưng cũng do họ ổn định, không thích nhảy việc. Hiếm cũng có thể do yêu cầu tuyển dụng “đặc biệt” nên khó tuyển mặc dù thị trường rất nhiều ứng viên gửi CV.
- Rẻ (Cost per hire): Tổng chi phí dành cho tuyển dụng/số lượng ký HĐ chính thức là cách mà các công ty hay áp dụng. Tuy nhiên, nếu tính chính xác thì có 1 khoản chi phí khá lớn dùng để trả lương (kể cả chi phí văn phòng) cho bộ phận tuyển dụng. Vậy nếu thuê ngoài toàn bộ mà chi phí tương đương hoặc rẻ hơn thì
tội gì phải duy trì bộ phận tuyển dụng trong công ty nhỉ? Giải tán cho gọn nhẹ, thuê ngoài tuốt như thuê tạp vụ vừa hiệu quả vừa nhẹ người vì công ty dịch vụ lo hộ việc nuôi quân. Nhưng làm sao bóc tách chính xác khối lượng việc tuyển dụng trong bộ phận nhân sự để tính chi phí nếu họ phải làm việc kiêm nhiệm?
3. Khó khăn thực tế khi đánh giá hiệu quả tuyển dụng
Căn cứ trên lý sự của phần 2, có thể nhận thấy 3 cái khó khi đánh giá các tiêu chí gồm: Động – Đo – Đời
- Động: có thể hiểu là thay đổi. Trừ chiến lược tuyển dài hạn 3-5 năm chắc chỉ vài công ty rất lớn làm được, phần lớn các công ty khác chỉ làm kế hoạch hàng năm. Kế hoạch tuyển đầu năm được “vẽ” chủ yếu dựa trên các cơ hội kinh doanh, sức tải của bộ máy hiện tại, kế hoạch đào tạo, tỷ lệ nhảy việc và thậm chí cả tỷ lệ chị em “dính bầu” dự kiến. Sếp bao giờ cũng đau đầu với bài toán cân đối: tuyển dư người để có dự phòng hay tuyển rón rén cố gắng bám sát tình hình kinh doanh thực tế để đảm bảo cho bát cơm của mỗi người được đầy đặn? Vì thế kế hoạch tuyển dụng thường được điều chỉnh: nhanh là hàng tháng, chậm là hàng quý. Tốc độ và mức độ thay đổi càng nhanh thì bộ phận tuyển dụng càng bị động trong công việc, khó hoạch định dài hạn vì có thể công phu “mai phục” bấy lâu lại phải làm “của để dành” … cho công ty khác tuyển mất .
- Đo: sao cho đầy đủ, chính xác, dễ kiểm tra, giám sát là việc khó khăn vì người thực hiện (thường là chính người làm tuyển dụng) phải: (i) trung thực, không đối phó; (ii) trách nhiệm cao vì số liệu phải được cập nhật đều đặn mỗi khi phát sinh để tránh bỏ sót. Nếu người làm công tác nhân sự phải kiêm nhiệm nhiều mà việc ghi chép lại mất thời gian do thiếu phần mềm HRM thì khó thực hiện chuẩn được mục (ii), gây ra số liệu đo thiếu chính xác. Trong điều kiện đó, người làm tuyển dụng thường chỉ quan tâm đến kết quả cuối cùng là tuyển được người chứ ít quan tâm đến việc “chế” số liệu đo đạc sao cho chứng minh với sếp rằng mình đã rất nỗ lực rồi còn việc không tuyển được là do các yếu tố khác chứ không phải “lỗi của tôi”. Ngoài ra, nếu không thống nhất rất cụ thể phương pháp đo từ đầu mà khi thực tế phát sinh mới điều chỉnh thì cũng khó đo đạc.
- Đời: nghĩa là “đời thường”, có ái, ố, hỷ, nộ, … đủ cung bậc. Sở thích chọn người của 1 số sếp chỉ tập trung vào dân “Bách khoa”, dân chuyên, có thành tích thi Olympic, cấp 3 học trường nào? quê ở đâu? … mà quên đi yêu cầu tuyển dụng, dải lương chi trả cho vị trí đó. Trông cậu này có vẻ nhanh nhẹn, cậu kia trông cứ thế nào ý, khó tả nhưng không ổn Có hôm vừa đi nhậu về phê phê, có khi đang giận hay đang vui cũng ảnh hưởng rất nhiều đến việc đánh giá ứng viên, thường xuyên sai hẹn lựa chọn CV phỏng vấn, lịch phỏng vấn khiến ứng viên chờ lâu mà đi công ty khác …. Về phía ứng viên cũng tương tự với nhiều yếu tố rất đời: thử phỏng vấn xem giá trị của mình thế nào về còn đàm phán lương/vị trí với sếp, mâu thuẫn nội bộ nhất thời thì thử đi phỏng vấn công ty khác xem sao, trong lúc chờ kết quả tuyển ở công ty kia thì thử vào công ty này làm tý cho biết, tưởng lương mình đàm phán là ổn hóa ra hỏi mấy cậu cùng phòng chẳng giỏi hơn gì mà lương cao hơn, tưởng công việc này hay nhưng hóa ra nhàm chán, tưởng anh sếp này giỏi nhưng làm việc cùng thấy chuối quá, tưởng môi trường nghiêm túc hóa ra mấy anh đồng nghiệp thấy mình xinh cứ chọc ghẹo suốt … Tất cả những yếu tố thử và tưởng này ảnh hưởng không nhỏ tới hiệu quả tuyển dụng chung của bộ phận nhân sự.
4. Đi tìm các giá trị đo tiêu chuẩn “vàng”
Vậy cuối cùng chúng ta nhọc công ghi chép, đo đạc các chỉ số để làm gì đây nếu không biết đâu là chỉ số tiêu chuẩn: kim cương, vàng, bạc, đồng?
- Tiêu chí “Nhanh”: có thể dựa vào bản chào giá dịch vụ headhunt, dựa vào các công ty khác cùng ngành, cùng quy mô. Nhưng như thế chưa đủ. Cần phải biết thêm công ty đó chi phí như thế nào cho tuyển dụng: họ thuê những dịch vụ gì? Có nhân viên chuyên tuyển dụng không hay mức độ nỗ lực tuyển dụng chiếm bao nhiêu % thời gian làm việc? Mức lương của những người tham gia công tác này? Mặt bằng chi trả lương của công ty có cạnh tranh không? …
- Tiêu chí “Nhiều”: Tiêu chí này đã bao hàm số lượng và chất lượng. Nếu phỏng vấn quá nhiều ứng viên mà chỉ chọn được 1 rõ ràng là không hiệu quả. Chất lượng CV không đáp ứng đúng yêu cầu tuyển dụng làm mất thời gian, công sức của nhiều người liên quan mà nếu có thể quy ra tiền chắc là choáng. Nhưng nếu “bách phát bách trúng” thì sao? Chất lượng CV quá tốt hay nguồn ít quá lại đang cần người gấp nên đành tặc lưỡi nhận vào người dưới chuẩn? 100% ứng viên đều thử việc thành công có phải là chất lượng ứng viên đạt yêu cầu không hay kế hoạch thử việc quá nhẹ nhàng, buổi bảo vệ kết thúc thử việc thực hiện quá
dễ dãi? 50% thì sao? Chất lượng ứng viên tồi hay kế hoạch thử việc quá nặng? Ứng viên không nỗ lực hay ứng viên ít được đào tạo, hướng dẫn sát sao?…
- Tiêu chí “Rẻ”: Liệu bộ phận nhân sự cố gắng giảm chi phí dịch vụ ngoài có phải là tốt cho công ty nếu anh/chị ấy hưởng lương và tốn rất nhiều thời gian cho tuyển dụng? Nhưng nếu sử dụng dịch vụ ngoài thì lấy gì đảm bảo rằng nhân sự bên trong và dịch vụ bên ngoài không có tý tiêu cực với nhau?
Tóm lại, để tránh tình trạng các sếp chỉ nhìn thấy bức tranh chắp vá về tuyển dụng
khi nghe loáng thoáng công ty A, B, C … tuyển siêu thế này, thế nọ thì KPI tuyển dụng là cần thiết. Các chỉ số định lượng này giúp giảm được những đánh giá cảm tính, gây tranh cãi, sếp và quân đều không hài lòng với nhau. Tuy nhiên, KPI tuyển dụng chỉ thực sự có ý nghĩa nếu được “chuẩn hóa” do các tổ chức tư vấn độc lập thực hiện. Nội dung chuẩn hóa gồm: các tiêu chí đánh giá và các giá trị thực tế. Các yếu tố phân loại trong chuẩn hóa gồm có: ngành nghề, quy mô, thị trường sản phẩm, vị trí tuyển, chi phí tuyển, mặt bằng chi trả lương, bộ máy nhân sự làm tuyển dụng (số lượng, chi phí lương, % thời gian dành cho tuyển dụng). Công tác đo đạc chỉ thực sự đi vào thực tiễn nếu có phần mềm HRM hỗ trợ tự động, khách quan, giảm thiểu thời gian ghi chép và tổng hợp số liệu đo. Trong khi chưa đủ các công cụ trên, cách tốt nhất là Hội nhân sự CNTT chúng ta phải tích cực chia sẻ giao lưu thông tin với nhau hơn. Các sếp được tiếp cận với nhiều nguồn thông tin khách quan, toàn diện hơn và cuối cùng nhưng vô cùng quan trọng trong bối cảnh không đầy đủ thông tin đó là: Lòng tin hai chiều giữa sếp và bộ phận tuyển dụng của công ty
Nguồn | kinhcan24.wordpress.com
7 bước huấn luyện nhân viên hiệu quả
Nhiều nhà tuyển dụng chỉ đánh giá nhân viên qua báo cáo năng lực hàng năm. Tuy nhiên, việc đánh giá nhân viên mỗi năm một lần không đủ để theo dõi chất lượng làm việc cũng như cải thiện năng lực làm việc và kịp thời nâng cao kỹ năng cho nhân viên. Việc đánh giá năng lực nhân viên nếu không đi kèm với đào tạo, huấn luyện thì cũng không có ý nghĩa đối với việc cải thiện năng suất làm việc chung.
Đào tạo nhân viên
Thông qua quá trình đào tạo, huấn luyện, chủ doanh nghiệp tạo điều kiện cho nhân viên phát triển thêm các kiến thức và kỹ năng mới, từ đó nâng cao năng suất lao động. Bên cạnh đó, phản hồi, tư vấn và định hướng là những việc mà các trưởng bộ phận, trưởng nhóm cần thực hiện thường xuyên để đảm bảo mỗi nhân viên nắm được mục tiêu, yêu cầu và qui trình làm việc.
Sau đây là 7 bước giúp nhà quản lý tạo môi trường đào tao, huấn luyện tích cực cho nhân viên.
Bước 1: Xây dựng mối quan hệ dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau
Bước đầu tiên quyết định thành công cho quá trình đào tạo là xây dựng sự tôn trọng, tin tưởng giữa cấp trên và nhân viên. Đây không phải là các khóa học ngắn ngày với giảng viên thuê ngoài mà là quá trình điều chỉnh, học hỏi lâu dài lẫn nhau giữa cả hai phía. Nếu không xây dựng được mối quan hệ này, việc đào tạo khó đạt được kết quả như ý.
Bước 2: Xác định mục tiêu và lý do đào tạo
Trước khi tổ chức các buổi đào tạo, điều quan trọng mà một nhà quản lý cần làm là đưa ra mục tiêu cũng như lý do tích cực của khóa đào tạo. Không nên đưa ra những lý do như : gần đây doanh số bán hàng quá kém, kỷ luật làm việc lỏng lẻo, năng suất làm việc thấp (dù đây là tình trạng thực tế). Để nhân viên biết trước lý do nặng nề sẽ khiến buổi học kém hiệu quả, nhân viên xuống tinh thần, không thể tập trung tiếp thu kiến thức cũng như làm việc thiếu hiệu quả torng những ngày trước đó. Những chi tiết cụ thể của vấn đề, cấp trên và nhân viên sẽ cùng trao đổi thẳng thắn trong buổi học.
Bước 3: Thỏa thuận về những hành vi thích hợp, không thích hợp, hậu quả và mục tiêu
Có lẽ bước quan trọng nhất trong quá trình huấn luyện là thuyết phục được nhân viên chấp nhận rằng đang những vấn đề nhất định tồn tại trong công việc.Tránh đề cập thẳng đến các vấn đề trong công việc vì cho rằng nhân viên có thể tựnhận ra là sai lầm điển hình của người quản lý. Lưu ý là đề cập thẳng vào vấn đề không phải là chỉ trích. Vai trò chính của nhà quản lý là hướng dẫn nhân viên và cải thiện năng suất làm việc, không phải là bắt lỗi và xử phạt.
Để thuyết phục một nhân viên chấp nhận vấn đề đang tồn tại, người quản lý phải có khả năng để xác định bản chất của vấn đề và giúp nhân viên hiểu được hậu quả của việc không thay đổi hành vi. Để giúp nhân viên nắm được các vấn đề này, nhà quản lý phải xác định hành động và làm rõ các hậu quả.
Làm rõ các hành động:
1. Trích dẫn các ví dụ cụ thể liên quan đến vấn đề đang tồn tại.
2. Làm rõ yêu cầu, mục tiêu mà nhà quản lý muốn nhân viên đạt được trong tình huống đó.
3. Yêu cầu nhân viên đưa ra thỏa thuận về vấn đề này.
Làm rõ hậu quả:
1. Yêu cầu nhân viên đưa ra ý kiến riêng về các hậu quả các vấn đề tồn tại gây nên.
2. Yêu cầu nhân viên đưa ra thỏa thuận về vấn đề này.
Bước 4: Đưa ra các phương án thay thế
Sau khi đã xác định được vấn đề cũng như đạt được sự đồng thuận về mục tiêu, bước tiếp theo là khuyến khích nhân viên tự đưa ra các giải pháp khác nhau để giải quyết vấn đề. Nhà quản lý không nên xen ngang với các ý tưởng của mình. Hãy để nhân viên chủ động sáng tạo và có ý kiến góp ý sau cùng. Hướng nhân viên đưa ra các giáp pháp cụ thể cho từng vấn đề, không đưa ra giải pháp chung chung.
Mục tiêu cuối cùng của bước này không phải là để chọn ra một giải pháp thay thế mà để tối đa hóa số lượng các sự lựa chọn, cho phép người lao động xem xét,thảo luận về ưu điểm và nhược điểm của họ. Nhà quản lý nên chấp nhận gợi ý của nhân viên, thảo luận về những lợi ích cũng như hạn chế của những gợi ý đó, cung cấp thêm các gợi ý và yêu cầu nhân viên giải thích làm thế nào mà những gợi ý này có thể giải quyết vấn đề.
Bước 5: Cam kết hành động
Đây mới là lúc nhà quản lý hỗ trợ nhân viên chọn ra một phương án thay thế. Để thực hiện bước này, người quản lý phải có cam kết với nhân viên về những việc cần làm khi nào nó sẽ được thực hiện cũng như hoàn thành. Đừng lựa chọn thay nhận viên mà thay vào đó là thúc đẩy và hỗ trợ và khen ngợi.
Bước 6: Kiểm soát các lời bào chữa
Trong quá trình thảo luận cũng như huấn luyện, nhân viên sẽ đưa ra lời bào chữa, biện minh cho các hành động của mình. Để tránh cho tình hình trở nên căng thẳng, hãy trình bày mục tiêu của nhà quản lý khi đưa ra những điểm này là để cải thiện chất lượng công việc, không nhằm bài xích cá nhân và thái độ cởi mở, thẳng thắn, công bằng khi đưa ra các vấn đề. Mặt khác, hãy tích cực ghi nhận lại các ý kiến này, bày tò sự cảm thông và thấu hiểu đối với hành vi bào chữa cũng như nội dung mà nhân viên đề cập tới.
Bước 7: Phản hồi thường xuyên
Nhà quản lý phải hiểu được giá trị và tầm quan trọng của việc phản hồi liên tục cho nhân viên, cả những khen ngợi lẫn sửa lỗi.
Sau đây là 4 điều quan trọng cần nhớ khi đưa ra phản hồi:
Thông tin phản hồi nên
• Kịp thời: Nhà quản lý cần phản hồi ngay sau khi nhân viên hoàn thành nhiệm vụ và ngay khi nhà quản lý nhận ra một hành động đáng khen hay không thích hợp từ nhân viên.
• Cụ thể: Những câu như “Anh/chị đã làm rất tốt” hay “Ý tưởng này cũng hay đó” là quá mơ hồ và không cung cấp cho đủ cái nhìn sâu sắc về những hành động mà nhà quản lý cần nhân viên phát huy hay hạn chế
• Tập trung vào những gì đang diễn ra, không phải tại sao. Tránh đưa ra những ý kiến phản hồi có vẻ như là một phán quyết. Hãy dùng những câu “Tôi nghĩ là”, “tôi thấy” và sau đó đề cập đến hành vi. Tập trung điều chỉnh hành vi chứ không phải con người. Mô tả chứ không áp đặt.
• Có thái độ điềm tĩnh, chân thành, sử dụng một giọng điệu rõ ràng. Tránh thái độ giận dữ, thất vọng, cao giọng hay nó với giọng điệu mỉa mai.
Thông tin phản hồi tích cực tăng cường năng suất làm việc. Mọi người sẽ cố gắng một cách hoàn toàn tự nhiên khi họ cảm thấy được công nhận và đánh giá cao trong công việc. Khi thông tin phản hồi mang tính sửa lỗi bị xử lý kém, nó sẽ là nguồn gốc của xung đột. Khi nó được xử lý tốt, nhân viên của bạn sẽ có cơ hội trải nghiệm những ảnh hưởng tích cực và năng suất được tăng cường.
Nguồn ENTREPRENEUR – dịch PHÚC AN | doanhnhansaigon.vn
Tám nguyên tắc dẫn dắt nhân viên hành động đúng hướng
Người Hy Lạp cổ đại có một câu châm ngôn: “Khi nghe Aschines nói, mọi người thường giễu anh ta: “Hãy xem kìa, anh ta nói mới hay làm sao!”, nhưng sau khi nghe Demosthenes nói, mọi người liền hưởng ứng lời nói của ông bằng cách: “Hãy hành động để chống lại vua Philip!”.
Câu châm ngôn nói trên có nguồn gốc từ những cuộc chiến tranh của người Hy Lạp cổ đại. Aschines là một vị tướng bất khả chiến bại, ông chỉ biết dùng sức mạnh được thánh thần ban cho để chiến thắng kẻ thù, mà không biết dùng lời nói để tập hợp sức mạnh của toàn thể binh sĩ. Trong khi đó, Demosthenes là một nhà hùng biện Hy Lạp nổi tiếng, là người lãnh đạo thành Athens chống lại phe của Đức vua Philip.
Tuy nhiên, trước khi trở thành một nhà hùng biện giỏi, biết lôi cuốn và tập hợp sức mạnh trong nhân dân, Demosthenes đã từng phải niếm mùi thất bại. Cha ông chết khi ông chỉ có bảy tuổi, để lại cho ông một gia tài lớn. Lúc 18 tuổi, muốn đòi lại gia sản từ một người bảo hộ không trung thực, ông phải đưa ra được lý lẽ xác đáng. Nhưng rất tiếc, sự mắc cỡ, rụt rè đã khiến ông nói không nên lời và kết quả ông đã thất bại trong việc giành lại chủ quyền của mình.
Thất vọng này đã đem đến động cơ thúc đẩy ông quyết tâm kiên trì rèn luyện khả năng diễn thuyết và trời đã không phụ lòng người, ông đã trở thành nhà hùng biện chính trị nổi tiếng nhất của thời đại cổ xưa. Không ai còn nhớ đến tên người đã chiếm đoạt gia sản của ông, nhưng 2.300 năm sau các sinh viên vẫn còn biết về Demosthenes.
Câu chuyện về ông đã trở thành một bài học: để trở thành một nhà lãnh đạo giỏi, trước hết phải có tài diễn thuyết. Song diễn thuyết thế nào để người nghe không những bị lôi cuốn, mà lại hành động theo đúng lời kêu gọi của mình là cả một nghệ thuật. Nếu bạn là một nhà lãnh đạo, bạn có thể lãnh đạo cấp dưới bằng cách này hay cách khác, nhưng kết quả tốt nhất đồng thời cũng là cái đích của sự lãnh đạo, đó là cấp dưới của bạn sau khi nghe bạn nói, họ sẽ thốt lên: “Hãy hành động thôi”.
Khi bạn nói với nhân viên, những gì bạn nói không thực sự quan trọng lắm. Điều quan trọng là ở chỗ họ sẽ hành động như thế nào sau khi bạn nói. Nếu nhân viên không có những hành động như bạn muốn, có thể nói bạn đã thất bại trong vai trò lãnh đạo. Như thế cũng có nghĩa bạn đã không tạo ra niềm tin và khát vọng khiến họ hành động theo sự hướng dẫn của bạn.
Sau đây là tám nguyên tắc được dùng để dẫn dắt nhân viên có hành động đúng đắn theo đúng cách, phương hướng, mục tiêu và thời điểm mà bạn đề ra.
1. Lời nói của bạn phải thể hiện được hành động cụ thể và mang tính quyền lực
Hành động không phải là suy nghĩ hay sự cảm nhận của người nghe. Nó là những gì mà người nghe sẽ thực hiện. Thông thường, người nghe sẽ hành động bằng chính chân, tay của họ hoặc bằng một công cụ nào đó. Khi bạn muốn người nghe thực hiện hành động phát ra từ lời nói của bạn, hãy tưởng tượng cụ thể hành động đó như thế nào. Muốn người nghe hành động đúng theo lời nói của bạn, thì bạn phải là người đầu tiên hiểu đúng hành động đó một cách chi tiết và cụ thể.
Khi Ronald Reagan phát biểu trong bài diễn văn tại Bức tường Berlin, câu nói: “Ông Gorbachev sẽ phải nhỏ nước mắt xuống bức tường này” đã trở thành một lời phát động, khởi đầu cuộc chiến tranh lạnh giữa Mỹ và Nga. Các hoạt động lãnh đạo hàng ngày trong kinh doanh không thách thức đến mức phải chiến thắng bằng mọi cách như trong chiến tranh, nhưng bạn có thể sử dụng nguyên tắc này để nâng tính hiệu quả của sự lãnh đạo lên một bước cao hơn.
2. Có mục đích, chủ ý rõ ràng
Nếu nhân viên hành động mà không biết mục đích rõ ràng, rất có thể hành động của họ sẽ là vô dụng đối với tổ chức. Chỉ những người có hành động mang lại kết quả như bạn mong muốn mới là những người có ích. Vì vậy, hãy đảm bảo chắc chắn hành động của họ được xuất phát từ những mục đích rõ ràng. Bí quyết của sự thành công nằm ở tính kiên trì và lòng trung thành theo đuổi mục đích. Khi nhân viên của bạn hành động vì lợi ích của công ty, họ nên biết chính xác họ đang làm gì và tại sao họ lại làm điều đó.
Mục đích trong lời nói của các nhà lãnh đạo phải thể hiện được ba khía cạnh quan trọng: lý do, cảm xúc và sự nhận biết. Con người nên hiểu và điều chỉnh hành động sao cho hợp lý; hành động của họ cũng nên xuất phát từ những cảm xúc thôi thúc bên trong; và cuối cùng họ phải có khả năng nhận biết được đầy đủ ý nghĩa hành động mình sẽ thực hiện là gì.
3. Thể hiện sự trung thực
Một nhà lãnh đạo dùng những lời lẽ man trá hoặc thủ đoạn lừa dối buộc nhân viên hành động mang lại kết quả như mình mong muốn, sẽ là người phá hủy nhân tố cơ sở của động cơ thúc đẩy con người, đó là sự tin tưởng. Trong trường hợp này, bạn có thể ra lệnh cho nhân viên phải thực hiện một công việc nào đó, nhưng bạn sẽ không bao giờ tạo ra động lực thúc đẩy họ làm việc. Vì vậy muốn lãnh đạo bằng phương thức kêu gọi hành động, trước hết bạn hãy học cách trung thực với chính bản thân mình.
Marcus Aurelius đã từng nói: “Nếu bạn là một người không bao giờ coi trọng sự thực, thì lời nói của bạn cũng sẽ không bao giờ trở thành sự thực, và bạn sẽ tự đánh mất lòng tự trọng của chính bản thân mình”. Ở đây không chỉ đơn thuần muốn nhấn mạnh đến giá trị nền tảng của sự thực mà còn muốn nhắc nhở bạn nên hành động dựa trên sự trung thực. Hơn nữa, bạn sẽ không thể biết mình có phải là một nhà lãnh đạo tốt hay không nếu như sự lãnh đạo của bạn không được biểu hiện cụ thể bằng hành động đúng đắn của nhân viên. Và chắc chắn họ sẽ không dễ gì bị thuyết phục nếu như họ nghĩ bạn đang lừa dối họ, hoặc bạn đang lừa dối chính bản thân mình.
4. Có ý nghĩa
Hành động sẽ trở nên có ý nghĩa hơn nếu nó được thúc giục bằng những cảm xúc bên trong con người. Một mình cảm xúc thôi thì không thể làm được điều gì cả. Nhưng hành động có cảm xúc sẽ là hành động mang lại kết quả. Trong trường hợp này, cảm xúc trở thành một chất xúc tác mang lại hiệu quả cho hành động. Những nhà lãnh đạo chỉ tìm thấy rất ít ý nghĩa trong công việc của họ, sẽ không thể trở thành nhà lãnh đạo thực thụ và nên từ bỏ công việc của mình.
Những lý do mà bạn đưa ra để thúc đẩy nhân viên hành động cũng phải có ý nghĩa đối với họ. Nếu lý do đó xuất phát từ lợi ích cá nhân bạn mà không phải là tiếng nói đại diện cho quyền lợi và lợi ích của các nhân viên trong công ty bạn, thì hành động mà nhân viên của bạn thực hiện sẽ không thể mang lại kết quả mỹ mãn. Do đó, lý do mà bạn đưa ra phải có ý nghĩa đối với họ và xuất phát từ nhu cầu của chính họ. Trước khi bạn đặt thách thức của công việc lên vai các nhân viên, hãy xác định chính xác nhu cầu và các vấn đề mà họ quan tâm.
5. Gắn với nhu cầu
Nhu cầu của con người chính bắt nguồn từ thực tế cuộc sống. Nếu bạn là một nhà lãnh đạo bảo thủ, rõ ràng bạn sẽ không cần biết nhu cầu của nhân viên trong công ty mình là gì. Bạn chỉ đơn giản muốn thể hiện và áp đặt quan điểm lãnh đạo của cá nhân mình. Nhưng nếu bạn muốn tạo ra động lực thúc đẩy hành động vì lợi ích chung của công ty ở họ, bạn cần phải hiểu biết cách áp dụng nguyên tắc này. Bởi vì động cơ của họ không phải là sự lựa chọn của bạn, nó phải là sự lựa chọn của chính họ. Vai trò của bạn là truyền tải thông điệp mà bạn muốn qua giao tiếp, nhưng hành động của nhân viên phải có động cơ thúc đẩy xuất phát từ nhu cầu.
6. Mang tính cấp bách
Kiên nhẫn là một đức tính tốt, nhưng nó cũng dễ trở thành một cái bẫy. Sự gấp rút, khẩn cấp trong lời nói sẽ khiến thời gian hoàn thành công việc được nhân lên gấp bội. Một sĩ quan chỉ huy 100 binh sĩ thuộc La Mã cổ đại đã nói, bí mật truyền dẫn tính khẩn cấp trong quân đội được gói gọn bằng một câu tuy hơi thô thiển song rất hiệu quả. Đó là: “hãy thúc vào đít họ”. Câu nói này ngày nay vẫn được các nhà lãnh đạo bảo thủ sử dụng như là một bảo bối kêu gọi nhân viên hành động. Nó không tạo ra một cảm giác mang tính vật chất nhưng xét ở góc độ tâm lý, nó cũng có những tác dụng nhất định.
Việc thử kêu gọi tính cấp bách bằng việc sử dụng nguyên tắc của vị sĩ quan chỉ huy nói trên sẽ ít có hiệu quả hơn nhiều so với cách tạo ra tính khẩn cấp trong công việc xuất phát từ động cơ thúc đẩy bên trong con người.
Sau đây là một tiến trình đúng đắn khiến nhân viên khẩn cấp hoàn thành công việc:
- Xác định nhu cầu của họ;
- Nhìn ra những vấn đề bên trong nhu cầu của họ;
- Đưa ra những giải pháp cho vấn đề đó.
Sau khi thực hiện được ba bước này, bạn sẽ dễ dàng đạt được điều mà bạn muốn một cách nhanh nhất.
Ví dụ, trong một trường đào tạo sĩ quan cảnh sát, một giáo viên vào lớp học và đưa ra một thông điệp trên giấy là “HÃY LÀM TRỐNG TRƠN CĂN PHÒNG NÀY NGAY LẬP TỨC”. Học viên đầu tiên nhận được thông điệp này, đã ra lệnh cho các bạn đồng nghiệp rời khỏi phòng. Nhưng chỉ rất ít học viên rời khỏi căn phòng còn phần lớn thì vẫn ở lại.
Người giáo viên tiếp tục đưa tờ giấy ghi thông điệp này cho học viên thứ hai. Học viên này cũng vẫn bằng cách yêu cầu các bạn cùng lớp rời khỏi căn phòng, nhưng cũng chỉ có rất ít người thực hiện yêu cầu của anh ta, còn hầu như mọi người vẫn tiếp tục ở lại căn phòng.
Cuối cùng, khi người giáo viên đưa tờ giấy ghi thông điệp này cho học viên thứ ba, học viên này đã nhanh chóng hiểu ra vấn đề nằm ở chỗ làm sao xác định được nhu cầu của mọi người hiện tại là gì và muốn tất cả rời khỏi căn phòng này phải đưa ra cách giải quyết nhu cầu đó. Anh ta đã nói một câu và ngay lập tức căn phòng trở nên trống trơn, đó là: “Đã đến giờ nghỉ ăn trưa!”.
Con người thường có thiên hướng sẵn sàng hành động hăng hái nếu như hành động đó gắn liền với một nhu cầu nào đó của họ cần được giải quyết. Bằng cách đặt câu hỏi, bạn có thể xác định được những nhu cầu đó. Một khi đã xác định chính xác nhu cầu, con đường đến đích mà bạn muốn, coi như đã đi được một nửa.
7. Có hạn định
Tất cả mọi hành động bạn muốn nhân viên cấp dưới thực hiện phải có thời hạn rõ ràng. Nếu không, nó có thể sẽ trở thành vấn đề thứ yếu đối với họ, và họ sẽ không bị bắt buộc phải thực hiện nó. Hãy luôn luôn kiểm soát bản thân khi bạn muốn tạo ra động lực thúc đẩy nhân viên cấp dưới hành động, bằng cách đặt ra một câu hỏi với chính mình: “Không biết mình đã đưa ra thời hạn cho hành động này chưa nhỉ?”. Nếu câu trả lời là không, thì việc đầu tiên bạn phải làm là ra thời hạn cho hành động này ngay lập tức.
8. Có thông tin phản hồi
Động lực làm việc của nhân viên thường được che giấu đằng sau tầm mắt của bạn. Nó sẽ được bộc lộ thực sự sau khi bạn đi khuất. Rất nhiều nhà lãnh đạo đã nhận được “bộ mặt giả tạo” từ những con người mà họ đang lãnh đạo. Khi đứng trước mặt bạn, họ gật đầu và nói: “Vâng, thưa ông, tôi sẽ thực hiện đúng những gì mà ông yêu cầu”, nhưng sau lưng bạn, họ lại nói: “Không bao giờ tôi lại làm điều đó”. Khi vắng sự có mặt của bạn, họ sẽ làm những gì mà họ muốn, chứ không phải những gì mà bạn muốn. Vì vậy, hãy đảm bảo chắc chắn những hành động mà bạn yêu cầu nhân viên làm phải có thông tin phản hồi, và khi đó bạn sẽ nhận biết được họ có hành động đúng như bạn yêu cầu hay không.
Đối với những nhà lãnh đạo thì không gì quan trọng hơn kết quả công việc, mà kết quả công việc lại đến từ hành động của mọi nhân viên trong công ty. Nhưng thật đáng tiếc là hầu như nhiều nhà lãnh đạo đã không khuyến khích và tạo ra động lực khiến nhân viên làm việc hết khả năng của mình. Lý do là họ đã không hiểu hành động thực sự xuất phát từ đâu và áp dụng sai phương thức khuyến khích nhân viên hành động đúng, hoặc nhiều khi họ đã áp dụng đúng nhưng lại quá lạm dụng chúng.
Vì vậy khi nói với nhân viên cấp dưới về mục đích và phương thức hành động, hãy sử dụng tám nguyên tắc trên đây và bạn sẽ thu được kết quả tốt.
Theo Bwportal
Mục tiêu của quy trình
- Xác định được mức lương phù hợp cho từng nhân viên (hợp pháp, hợp lệ, hợp lý, hợp tình) – Đây cũng là mục tiêu quan trọng nhất của quy trình này.
- Tiền lương của từng nhân viên được tính toán một cách đầy đủ, chính xác & kịp thời.
- + Nhân sự của công ty luôn được cập nhật một cách đầy đủ, chính xác & kịp thời
- + Sức lao động của từng nhân viên luôn được đánh giá theo quy định về chấm công của công ty.
- + Tiền lương công ty được tính một cách đầy đủ, chính xác và kịp thời trên cơ sở chấm công.
- Tiền lương của nhân viên toàn công ty luôn được chi trả đầy đủ, chính xác, kịp thời.
- Ghi nhận và báo cáo một cách đúng, đủ, kịp thời, ngắn gọn, rỏ ràng và dể hiểu về tất cả các chức năng của công ty quy định.
Chứng từ
- Bảng theo dõi lao động
- Bảng chấm công
- Bảng lương
- Phiếu lương từng người (Payroll Slip)
- Phiếu chi/Lệnh chi lương qua ngân hàng
Rủi ro của quy trình
1. Trong quy trình tiền lương, rủi ro về xác định mức lương là rủi ro có xác xuất xảy ra cao nhất và nếu rủi ro này xảy ra thì hậu quả của rủi ro này cũng sẽ là lớn nhất
2. Nhóm rủi ro về tính lương :
+ Rủi ro cập nhật dữ liệu về nhân sự :
+ rủi ro chấm công : Chấm công không đầy đủ, chính xác và kịp thời
+ Rủi ro tính lương: Tính không đủ; Tính không đúng; Tính không kịp thời
3. Rủi ro cập nhật dữ liệu về nhân sự :
+ Không đầy đủ số nhân viên hiện có trong kỳ tính lương
+ Không chính xác về chức danh, chức vụ, cấp bậc, bộ phận,…
+ Không kịp thời so với tình hình nhân sự trong kỳ tính lương (nhân viên đã nghỉ việc, nhân viên mới, nhân viên điều chuyển, nhân viên được tăng lương, bị giảm lương…)
Cơ chế kiểm soát rủi ro
- Phê duyệt
- Sử dụng mục tiêu
- Bất kiêm nhiệm
- Bảo vệ tài sản
- Đối chiếu
- Báo cáo bất thường
- Kiểm tra & theo dõi
- Định dạng trước
4. Một số rủi ro khác & Cơ chế kiểm soát tương ứng
- Tiếp tục trả lương cho nhân viên đã nghỉ việc/nhân viên không có thực
KS:
+ Bảng chấm công do từng bộ phận lập ra Trưởng bộ phận phê duyệt đồng thời chịu trách nhiệm về bảng chấm công này
+ Người chấm công # Người tính lương và Người tính lương # Người chi trả lương
+ Phê duyệt các thay đổi bảng lương
+ Thẻ bấm giờ…
- Tính lương sai, không đúng với chính sách của công ty
KS:
Phần mềm tính lương giúp hạn chế các rủi ro trong qui trình tính lương
+ Chính sách lương rỏ ràng
+ Bộ phận tính lương phải thường xuyên cập nhật các thay đổi về nhân sự
+ Phê duyệt các thay đổi trong chương trình tính lương
+ Phê duyệt bảng lương
- Tính sai thuế thu nhập cá nhân dẩn đến việc doanh nghiệp phải đóng bù thuế cho nhân viên
KS:
+ Định kỳ kiểm tra việc tính thuế thu nhập cá nhân
+ Nhờ chuyên gia tư vấn cách tính thuế thu nhập cá nhân
- Chi lương không đúng theo bảng lương
KS:
+ Phê duyệt trước khi chi lương
+ Phân tích tổng quát tính hợp lý của quỹ lương
+ Ký nhận lương/chi qua tài khoản ngân hàng
- Ghi chép/báo cáo chính xác đầy đủ chi phí lương
KS:
+ Bảng lương và các chứng từ chi lương chuyển kế toán ghi chép
+ Đối chiếu chi phí lương với thực chi lương và quỹ lương kế hoạch
Các cơ chế kiểm soát mang tính phát hiện rủi ro
- Các báo cáo về các biến động bất thường : tình hình làm thêm giờ, tăng ca, thay đổi số lượng nhân viên các bộ phận.
- Phân tích tỷ suất biến động nhân viên
- So sánh quỹ lương thực tế và kế hoạch
- Phân tích biến động tiền lương bình quân
16 biểu hiện của nhân viên sắp nghỉ việc
| Không chú tâm trong các buổi training hoặc meeting, không đóng góp nhiều ý kiến trong buổi họp |
| Thường hay bực bội với người khác |
| Đi trễ, về sớm, hoặc đi trễ, về đúng giờ |
| Thường xuyên nghỉ phép vì nhiều lý do cá nhân, và nghỉ bệnh |
| Không quan tâm đến công việc |
| Không muốn nhận thêm công việc mới, mặc dù biết rằng thêm việc là thêm lương |
| Nói xấu các bộ phận hoặc cá nhân khác |
| Thường trễ hẹn công việc |
| Xuất hiện nhiều lỗi trong công việc, thậm chí những lỗi rất cơ bản |
| Thường làm việc riêng trong giờ làm việc (lướt web, đọc báo,…) |
…..
Download file đầy đủ
