Skip to content

Nhiễu thông tin trong cuộc họp

by on August 4, 2009

Chức năng của các  cuộc họp ban là truyền đạt thông tin và phát ngôn về những kế hoạch của công ty. Nhưng đôi khi các cuộc họp này bị nhiễu thông tin hơn là thực hiện tốt chức năng của nó? Tại sao lại như vậy?

Chức năng của các phòng ban là nhằm giúp các thành viên tiếp cận được nhiều thông tin về nhau, khi những ban này không thực hiện đầy đủ chức năng của mình đã gây ra không ít vấn đề. Tôi đã quan sát các cuộc họp ban của 1/5 số công ty của Mỹ và có những cuộc phỏng vấn lãnh đạo để hiểu tại sao chức năng thông báo thông tin và phát ngôn của các phòng ban lại bị sao lãng.

Có hai trở ngại lớn làm nhiễu nguồn thông tin từ phía các nhà lãnh đạo.

Thứ nhất, mặc dù một cuộc họp ban được coi như cuộc họp của một nhóm người, nhưng thực chất cuộc họp này chỉ có hai nhóm: giám đốc và quản lý.

Theo như quan sát, các giám đốc chỉ dành 15% thời gian họp để làm công việc tương tác, còn lại là dành cho những nhà quản lý cấp dưới. Chính vì vậy, cách họ tiếp nhận thông tin, tiếp thu ý kiến của những người khác cũng không mang tính trực tiếp và chỉ mang tính chọn lọc, không đầy đủ.

Thứ hai, lãnh đạo giữ trọng trách kép rất khó khăn: giám sát và cố vấn. Họ quản lý những vấn đề vĩ mô và bảo đảm sự đồng thuận khi thực hiện việc quản lý chiến lược. Họ có những bước đi thận trọng, bởi họ đang đảm bảo vai trò của hai vị trí và phải hợp tác với nhau trong việc thực hiện chúng.

Bởi vì sự đóng góp của những nhà quản lý có thể bị mọi người xem là họ đang phân quyền hơn là tiến hành một trong hai chức năng, chính điều này khiến cho việc truyền đạt thông tin có tính chất mở của những nhà quản lý – tư vấn này bị gượng ép. Tôi nhận thấy rằng, nhiều lãnh đạo đưa ra những lời chỉ trích dè dặt về những ý kiến đe dọa sự cân bằng giữa hai chức năng mà họ đang đảm nhận, thậm chí là không đưa ra nhận xét gì để tránh mâu thuẫn.

Hai nguyên nhân trên dẫn đến tình trạng lãnh đạo thường không đề cập tới vấn đề đặt và định quyền hạn trong các buổi họp ban mà để đến khi cuộc họp kết thúc vì khi đó vấn đề này được bàn bạc dễ dàng hơn, hiệu quả và an toàn hơn.

Mặc dù vậy, đôi khi sản phẩm của những cuộc họp bên lề không chính thức này cũng tạo ra những thay đổi quan trọng. Họ cho ra ngoài một vài lãnh đạo và một số khác lại trở thành hậu quả của thông tin, điều này đã bóp méo truyền thông.

Trong một vài trường hợp, họ còn đổi vị trí của những giám đốc bất đồng quan điểm trong cuộc họp với nhau, và hậu quả của việc này là người quản lý cấp dưới không chịu nghe theo ý kiến lãnh đạo. Tôi đã nhận ra rằng hai yếu tố giữ cho một cuộc họp hiệu quả và ý nghĩa là ban quản trị và sự chỉ đạo tích cực trong cuộc họp.

Các phòng ban đòi hỏi phải có một ban quản trị mà không làm công việc quản lý. Tuy nhiên, đây lại thường là điều bị bỏ qua và để lại sau cùng trong các cuộc họp, khi các nhà lãnh đạo đã mệt mỏi và sẵn sàng bỏ ra khỏi đầu mọi ý kiến.

Song, do việc tồn tại của quản lý thường cản trở sự phát huy chức năng của truyền thông, nên ban này phải có sức nặng đặc biệt. Hai phòng ban có chức năng quan trọng giúp ban quản trị hoạt động đúng theo quy định đứng đầu là chủ tịch hoặc lãnh đạo.

Những ban quản trị này theo sát lịch trình bao gồm cả thời điểm đưa ra những vấn đề mới. Chúng cũng phát triển một quá trình đề xuất ý kiến lên giám đốc điều hành một cách chính thức. Phương pháp này thế hiện vai trò ngày một quan trọng của ban quản trị trong từng bộ phận. Ban quản trị sẽ giúp tạo ra sự kết nối giữa các lãnh đạo, thành phần quan trọng để tạo hiệu quả truyền thông trong toàn bộ buổi họp ban.

Sự lãnh đạo tích cực trong cuộc họp sẽ vượt quá nghĩa vụ hành chính thông thường để phát huy hiệu quả của truyền thông và giúp hoạt động của các ban như một nhóm. Những lãnh đạo các ban có chức năng quan trọng đưa ra cuộc thảo luận về chức năng của ban đoàn thể là làm gì và để thực hiện chức năng này thì họ cần phải làm như những gì.

Họ sẽ phải hỏi các giám đốc để làm sáng tỏ những vấn đề còn vướng mắc, bên cạnh đó cũng đưa ra cho những nhà giám đốc cả cơ hội cũng như sự đồng ý để thể hiện sự đối lập của mình, cũng như những quan điểm trái ngược.

Một số nhà lãnh đạo đã thăm dò ý kiến theo từng thời kỳ của những giám đốc để buộc họ phải tìm hiểu sâu hơn về một số lĩnh vực nằm ngoài chuyên môn của bản thân, bằng cách này giúp họ hiểu sâu sắc về nhiều mặt, cũng như rút ra những bài học cho chính mình.

Và cuối cùng, việc lãnh đạo tích cực trong cuộc họp sẽ đưa ra được những giải pháp cho các cuộc thảo luận cho dù có nhiều ý kiến trái chiều, hơn hết là tránh cho ban đoàn thể thấy ngại ngần vì sẽ có những cuộc tranh cãi đầy mâu thuẫn ở những buổi họp tiếp theo.

– Bài viết của Katharina Pick đăng trên tạp chí HBR tháng 7-8/2008 –

  • Phương Linh (dịch)

From → Uncategorized

Comments are closed.

%d bloggers like this: