Skip to content

Tầm nhìn về tương lai của Google: Phỏng vấn giám đốc điều hành Eric Schmidt

by on August 22, 2009

Một số người có thể cho rằng Google đang nắm giữ vị trí trung tâm của Internet. Là một công cụ tìm kiếm hàng đầu, Google hiện là hãng cung cấp dịch vụ miễn phí trên Internet đạt hiệu quả tốt nhất.

Người nắm giữ trọng trách quản lí và duy trì vị trí hàng đầu đó không ai khác là Eric Schmidt, một giám đốc kỹ thuật dày dặn kinh nghiệm, người đã được Sergey Brin và Larry Page, hai nhà sáng lập Google, lựa chọn vào vị trí giám đốc điều hành google.

Trong những năm gắn bó với công ty, Schmidt không những giúp cho google có được một sự phát triển ổn định mà còn giúp mở rộng phạm vi hoạt động của công ty này. Tiên liệu được xu hướng mở rộng phạm vi sử dụng các ứng dụng Internet của công chúng, Schmidt đã tung ra hai sản phẩm mới của dịch vụ thư điện tử Gmail dựa trên Web (Google Mail ở Đức và Anh) dùng cho điện thoại di động G1 vừa mới trình làng. Vì số lượng người sử dụng và tầm ảnh hưởng của google ngày càng tăng nên sức hấp dẫn của nó đối với các nhà quảng cáo trên khắp thế giới cũng ngày một lớn.

Internet sẽ thay đổi bản chất của cạnh tranh, của quá trình đổi mới và hoạt động của các công ty như thế nào?

Có được điều đó là nhờ Google có khả năng thu hút và gắn kết các tài năng hàng đầu. Tổ chức mà Schmidt đã và đang góp công hình thành phụ thuộc vào các dự án có tính cộng tác cao và các luồng thông tin cho phép nhân viên có thể chia sẻ ý tưởng với nhau. Đội ngũ nhân viên dành 20% thời gian làm việc cho các dự án đặc biệt theo ý đồ của riêng họ, một chính sách đầy sáng tạo và và hiệu quả làm nòng cốt cho những nỗ lực đổi mới của google.

Không phải giám đốc điều hành nào cũng có được lợi điểm trong việc thay đổi cảnh quan công nghệ như Schmidt. Ông đã dành thời gian thảo luận quan điểm của mình với James Manyika, giám đốc của McKinsey. Schmidt thấy được những hỗ trợ kĩ thuật số mạnh hơn xuất hiện trong cloud computing (điện toán đám mây hay còn gọi là điện toán máy chủ ảo – ND), nắm bắt được xu hướng các thị trường đang thay đổi diện mạo với tốc độ nhanh hơn bao giờ hết, và ông cũng thấy rằng khả năng sáng tạo của con người sẽ phát triển hơn khi các công ty sẵn sàng tạo điều kiện cho họ.

Quarterly: Internet đã thay đổi hoàn toàn thế giới. Vậy theo ông có những hướng phát triển nào trong tương lai?

120.gifEric Schmidt: Khi người ta có những thiết bị cá nhân cực mạnh, kết nối với những mạng lưới và server cực nhanh với dung lượng lớn, họ sẽ làm gì? Sẽ có một dạng ứng dụng mới và mang tính cá nhân. Dạng ứng dụng này sẽ hoạt động được trên điện thoại di động của anh. Nó có thể xác định được vị trí của anh thông qua hệ thống định vị toàn cầu (GPS), anh sẽ dùng nó như một thiết bị hỗ trợ cá nhân và xã hội. Nó sẽ biết được bạn bè của anh là ai và khi nào họ xuất hiện gần anh. Nó sẽ nhắc anh ngày sinh của bạn bè, giúp anh giải trí, cảnh báo những nguy cơ có thể xảy ra và giúp anh luôn luôn cập nhật những thông tin mới nhất. Nó sẽ sử dụng tất cả năng lực điện toán trong “đám mây” – như chúng ta vẫn thường gọi.

Do đó, khi anh đến một cửa hàng chẳng hạn, thiết bị này sẽ giúp anh quyết định thứ anh định mua với giá tốt nhất và giao hàng nhanh nhất. Khi đến trường, thiết bị sẽ giúp anh học tập vì nó biết nhiều hơn hẳn những gì mà anh biết. Bởi vậy, tầm nhìn về sức mạnh gần như vô hạn của máy tính và mạng cùng những thiết bị hiệu quả cao này sẽ là cơ sở cho thế hệ máy tính tiếp theo trong tương lai.

Quarterly: Được trang bị với tất cả những công nghệ như vậy thì điều gì sẽ xảy ra với cách mọi người sống và làm việc?

Eric Schmidt: Đã có một sự bùng nổ về  mặt nội dung nhưng những hiểu biết về nó thì còn quá ít ỏi. Do đó, tôi nghĩ rằng sự khác biệt giữa những gì máy tính làm được – với khả năng sao chép và phân tích cực lớn –  và những gì con người có thể làm, vốn cực kỳ sáng suốt, là một khoảng cách khá lớn. Có sống cả đời chúng ta cũng không thể thấy được khoảng cách đó rút ngắn lại được bao nhiêu. Các công ty sẽ thay đổi cách thức bán sản phẩm tới những người đang ngày càng được máy tính hỗ trợ nhiều hơn. Nhưng thế nào thì cuối cùng chúng ta cũng sẽ điều khiển được thế giới.

Thông điệp đơn giản là mọi thứ sẽ diễn ra nhanh hơn nhiều. Mọi chu trình sản xuất, mọi chu trình trao đổi thông tin, mọi cơn sốt trong kinh doanh sẽ diễn ra nhanh hơn nhờ tác động của mạng lưới, nơi mọi người được kết nối và giao tiếp với nhau. Như vậy là có những lí do để chúng ta tin rằng những ai thực sự chịu áp lực bởi tốc độ thay đổi hiện nay thì sẽ càng bị áp lực hơn nữa.

Tuy nhiên, một thế hệ mới đang dần trưởng thành mà những thay đổi hiện nay là hoàn toàn bình thường, phù hợp với nhịp độ cuộc sống của họ. Họ sẽ phát triển các tiêu chuẩn xã hội. Là những nhà lãnh đạo, họ sẽ đề ra cách tổ chức lại thế giới của họ, khi đó thì cả anh và tôi đã già rồi, chỉ ngồi mà quan sát thôi.

Quarterly: Liệu internet có dỡ bỏ được các rào cản và làm cho thị trường dân chủ hơn không?

Eric Schmidt: Phải nói rằng internet đã tạo ra một sân chơi bình đẳng đến mức mà  “cái đuôi dài” (1) chắc chắn là có chỗ đứng thích hợp bởi đó là một sân chơi có rất nhiều điểm khác biệt, rất đa dạng, và có rất nhiều thế lực mới xuất hiện. Nhưng vấn đề lại không phải ở chỗ đó mà là ở luật luỹ thừa, theo đó, một số lượng vật chất nhỏ được tập trung cao độ và phần lớn số còn lại thì có khối lượng tương đối nhỏ. Hầu như tất cả các thị trường trong mạng lưới đều tuân theo định luật này.

Vì vậy, mặc dù phần đuôi cũng đáng chú ý đấy nhưng phần lớn lợi nhuận lại nằm ở phần đầu. Đây chính là bài học mà các doanh nghiệp cần phải tiếp thu. Nếu anh có chiến lược “cái đuôi dài” thì tốt hơn hết là phải có phần đầu tốt vì đó là phần tập trung hầu hết lợi nhuận.

Và thực tế là Internet có khả năng sẽ dẫn đến nhiều thứ “bom tấn” và là nơi các thương hiệutập trung nhiều hơn. Mà điều đó thì cũng chẳng nghĩa lý gì với hầu hết mọi người bởi vì đó chẳng qua chỉ là một phương tiện phân phối lớn hơn mà thôi. Nhưng khi anh kết nối được mọi người lại với nhau thì họ sẽ vẫn thích có một “siêu sao” hơn. Sẽ không phải là một “siêu sao” của Mỹ nữa mà là “siêu sao” của toàn cầu. Thế có nghĩa là sẽ có những thương hiệu toàn cầu, những doanh nghiệp toàn cầu, những sự kiện thể thao toàn cầu, những nhân vật nổi danh toàn cầu, các vụ scandal toàn cầu, và những chính trị gia toàn cầu.

Chúng ta yêu thích “cái đuôi dài”, nhưng chúng ta thu hầu hết lợi nhuận ở phần đầu theo luật luỹ thừa. Cho nên, dù thế nào đi nữa thì anh cũng cần cả phần đầu và phần đuôi để mô hình kinh doanh của anh có thể hoạt động được.

Quarterly: Vậy thì các công ty làm thế nào để kiếm được tiền trong các thị trường như thế này?

13.gifEric Schmidt: Miễn phí thì tốt hơn là giá rẻ. Vậy mà nhiều doanh nhân lại quên mất nguyên tắc đơn giản này. Có những mô hình doanh nghiệp gộp cả miễn phí vào với các nguồn thu lợi nhuận kèm theo. Thật ra miễn phí là một mô hình khả thi đối với việc xây dựng thương hiệu [c 1=”nhiều” 2=”lợi” 3=”thế” language=”ó”][/c], [tính phí] dịch vụ, và nhiều thứ khác nữa. Nhưng đó là một mô hình kinh doanh khác hẳn với những gì chúng ta vẫn làm.

Một quy luật kinh tế cho thấy, với những doanh nghiệp sản xuất và những doanh nghiệp đã đủ lớn mạnh, giá sản phẩm của họ rốt cuộc sẽ rơi vào chi phí biên của quá trình sản xuất và phân phối. Và thế là trong thế giới số, đối với các loại hàng hoá số thì chi phí biên của sản xuất và phân phối sẽ hoàn toàn bằng không hoặc gần như bằng không. Bởi vậy rõ ràng là đối với loại hàng hoá này chúng ta hoàn toàn có lí do để mong rằng mô hình miễn phí cùng với việc xây dựng thương hiệu phụ và các cơ hội kiếm lời sẽ là một mô hình có lợi.

Quarterly: Xin ông hãy cho một ví dụ về vấn đề làm thế nào mà một ngành nào đó có thể thích nghi được với những thay đổi như vậy?

Eric Schmidt: Rõ ràng là đối với những thứ có chi phí sản xuất hữu hình, dần dà anh sẽ tốn rất nhiều tiền trừ khi anh đạt được lợi nhuận bù trừ. Ngành điện thoại là một ví dụ cổ điển. Hầu hết chi phí cơ sở hạ tầng hữu hình của ngành điện thoại là các chi phí chìm. Chi phí để hoạt động không lớn, chủ yếu là theo hoá đơn hay tương tự như vậy. Vì vậy, anh có thể hình dung ra tình huống trong đó ngành kinh doanh điện thoại chuyển từ tính hoá đơn theo thời gian gọi sang tính hoá đơn theo chi phí mua điện thoại. Anh mua một chiếc điện thoại và giá của nó đã bao gồm một phần chi phí cho cơ sở hạ tầng. Sau đó thì anh có thể sử dụng điện thoại mãi mãi.

Ít nhất là trong thế giới số người ta phải chấp nhận một điều là chi phí vận chuyển và phân phối sẽ không tăng. Nó chỉ có giảm thôi. Những người cho ra đời những thiết bị kết nối [với mạng lưới vận chuyển và phân phối] thế nào rồi cũng sẽ thay đổi mô hình của họ thành mô hình trả trước bởi nó mang lại hiệu quả tiêu thụ cao hơn.

Quarterly: Vậy phải có những thay đổi nào trong quản lý để đáp ứng tất cả những điều kể trên?

Eric Schmidt: Có một câu cách ngôn quen thuộc: Trên Internet, không ai biết bạn là một con chó, có nghĩa là anh không thể biết được đích xác quy mô của một tổ chức hay công ty nào đó, và do vậy Internet vô hình trung lại cào bằng tất cả các sân chơi trên nhiều phương diện – quá trình phân phối, xây dựng thương hiệu, tiền bạc và cách tiếp cận.

139.gifNhưng câu cách ngôn này còn có nhiều hàm ý khác về cách thức hoạt động của các công ty. Họ không thể khống chế mà phải chia sẻ thông tin. Họ phải lắng nghe khách hàng bởi khách hàng đang bày tỏ với họ. Và nếu họ không làm thế thì đối thủ cạnh tranh sẽ làm thế. Do đó mà có cả một danh sách dài liệt kê những lí do giải thích tại sao một công ty càng minh bạch bao nhiêu thì càng đáng tin cậy bấy nhiêu.

Có rất nhiều mô hình kinh doanh dựa vào việc kiểm soát thông tin. Một ví dụ mà tôi ưng ý nhất là các cửa sổ phân phối điện ảnh. Với tư cách là một khách hàng, tôi muốn xem phim bất cứ lúc nào và trên bất kỳ phương tiện nào tôi muốn. Nhưng toàn bộ kết cấu kinh tế của ngành công nghiệp làm phim, cho đến tận bây giờ, vẫn được tổ chức dựa trên quá trình phân phối theo một phương thức nhất định, với một mức giá nhất định và rồi phải chờ đợi một thời gian. Thế nhưng trong thế giới mới thì con người ta không chờ đợi. Việc trì hoãn ra đời phim Harry Potter là một ví dụ khá thú vị. Các fan hâm mộ thì hết sức cuồng tín, viết thư và gọi điện trực tiếp phản đối. Điều đó cho thấy ngành công nghệ này có một cơ số fan hâm mộ mà họ cần phải tính đến trong quá trình sản xuất.

Có rất nhiều bằng chứng cho thấy các nhóm làm việc thì sẽ cho ra những quyết định sáng suốt hơn các cá nhân đơn lẻ. Đặc biệt là khi các nhóm được lựa ra từ những người nhanh trí và thú vị nhất. Sự sáng suốt trong lí lẽ của số đông cho thấy anh có thể điều hành công ty khi có được sự đồng lòng nhất trí của tất cả mọi người, mà quả thực đó là cách google đang hoạt động.

Quarterly: Bằng cách nào mà ông lại làm được như thế?

Eric Schmidt: Anh cần làm được hai việc. Thứ nhất anh cần có một ai đó để đảm bảo cho mọi người buộc phải đúng thời hạn. Trong một tổ chức thì người lãnh đạo thường không phải là người quản lí thành quả mà là người quản lí quá trình thực hiện công việc. Có nghĩa là phải có một kỳ hạn bằng cách hoặc là có khó khăn thực sự hoặc là tạo ra khó khăn nào đó. Và một chiến lược quản lý hiệu quả là “hãy tạo ra một tình huống khó trong tuần này để mọi người cùng tìm cách tháo gỡ”.

Việc thứ hai là anh phải nhìn nhận những quan điểm khác biệt thậm chí là bất đồng. Nếu không thì anh đã là một ông vua rồi. Mô hình quản lí mới hầu như lại đi trái với điều đó. Điều mà tôi cố gắng làm cho bằng được trong các cuộc họp là tìm ra những người có ý kiến đối lập nhưng không nói hay những người e ngại không dám nói. Tôi khích lệ họ nói ra điều mà họ thực sự nghĩ trong đầu và khuyến khích thảo luận, nhờ đó mà vấn đề được giải quyết. Do đó, bên cạnh đầu vào từ bên ngoài, trong công ty cũng cần phải có thêm các mô hình mở.

Khích lệ động viên là cả một nghệ thuật bởi trong các công ty truyền thống, những văn phòng lớn, kín đáo, những nhà vệ sinh hào nhoáng, và những người chỉnh tề trong áo quần sang trọng làm cho người ta ngại phải nói thật. Nhưng những ý tưởng tuyệt vời nhất nhiều khi lại không đến từ các giám đốc điều hành. Thật tiếc là nhiều giám đốc khác không đồng tình với tôi về điều đó.

Quarterly: Những típ người như thế nào thì sẽ gặt hái thành công trong môi trường như vậy?

Eric Schmidt: Tôi xin mạo muội nói rằng [ở một số công ty] nhiều người vẫn đến cơ quan lúc 9:00, tan sở lúc 5:30 và nghỉ nửa giờ. Năng suất làm việc của họ được tính dựa trên khối lượng công việc mà họ hoàn thành trong vòng 8 giờ. Và hôm nay tôi cũng xin mạo muội nói rằng mọi thứ chẳng thay đổi là bao trong vòng 50 năm qua. Một ví dụ hoàn toàn trái ngược đến từ những người đang tìm cách kiếm tiền trong cộng đồng blog. Chẳng hạn như chuyện các blogger không được ngủ. Sức cạnh tranh mạnh đến nỗi mà nếu họ đi ngủ và câu chuyện ngắt quãng thì tất cả những cú click ghé thăm blog của họ sẽ chuyển sang blog của người khác. Bởi vậy đến một lúc nào đó các blogger sẽ cảm thấy thật tai hại vì họ không thể không ngủ, đó quả là một môi trường căng thẳng.

Có một hình ảnh mà trong đó, với tư cách là một giám đốc điều hành, anh phải suy nghĩ xem anh đứng ở đâu với tư cách là một cá nhân và với tư cách là một tập thể. Đối với những giám đốc kỳ cựu, có thể có trường hợp không thể nào có được cân bằng. Tôi muốn có sự cân bằng trong cuộc sống, mặc kệ thế giới là một sân chơi toàn cầu và khi tôi thiếp đi, khủng hoảng đang xảy ra tại một nước nào đó mà tôi vẫn không biết làm thế nào để tỉnh ngủ. Thực tế là anh sẽ lựa chọn những giám đốc vốn ưa thích cường độ gấp gáp. Họ sẽ bị cuốn vào xu hướng của khủng hoảng, xu hướng của tốc độ. Và rốt cuộc họ chính là những người sẽ vươn lên đến đỉnh.

Quarterly: Xin ông hãy chia sẻ với chúng tôi về cách thức Google đổi mới như thế nào?

26.gifEric Schmidt: Quá trình đổi mới luôn được chỉ đạo bởi một cá nhân hay một nhóm nhỏ giàu năng lực tư duy về một ý tưởng mới mẻ và theo đuổi ý tưởng đó. Không hề có những ví dụ trái ngược nhau. Điều đó đã đúng từ cả trăm năm trước và nó cũng sẽ vẫn đúng trong một trăm năm tới. Qúa trình đổi mới diễn ra khi anh phải chịu một áp lực nhất định. Một điều quan trọng là ngay cả khi anh mất cân bằng trong cuộc sống thì anh cũng có một lúc nào đó để nghiền ngẫm. Do đó anh có thể nói rằng “Ừ thì có lẽ tôi đang không làm đúng cách” hay “có lẽ tôi nên nghĩ đến ý tưởng mới này”. Những phần sáng tạo trong trí não của mỗi người không theo một lịch trình nào cả.

Cho nên, trong trường hợp của chúng tôi, chúng tôi cố gắng khuyến khích [đổi mới] với những chính sách như 20 phần trăm thời gian, và có các nhóm công nghệ nhỏ làm việc mà không cần phải theo sự chỉ đạo nào. Chúng tôi gắng sức khích lệ lối tư duy mang tính đột phá. Chúng tôi cũng cố gắng tìm kiếm các công ty nhỏ mà chúng tôi có thể có được. Bởi thông thường chính những công ty nhỏ đó lại là những công ty có những phát kiến tuyệt vời. Họ đã khởi sự với những ý tưởng như thế nhưng lại không thể hoàn thành được.

Mục tiêu của google là trở thành nhà cách tân có hệ thống theo quy mô. Quy mô nghĩa là nhiều hơn một. Nhà cách tân có nghĩa là làm những gì thực sự thôi thúc anh thực hiện. Và có hệ thống nghĩa là chúng tôi có thể hệ thống hoá phương thức – thực tế là chúng tôi có thể để các nhóm tiến hành đổi mới. Không cần phải xác định rõ là tháng này nhóm nào sẽ thành công. Nhưng đó là lý thuyết về tổ hợp đầu tư. Chúng tôi có đủ các nhóm mà một vài trong số đó sẽ thành công xuất sắc. Và tất nhiên là chúng tôi cũng sẽ lựa chọn những nhóm chưa thật sự thành công lắm, khuyến khích họ cố gắng làm một cái gì đó khác biệt, hay xác định lại chỉ tiêu hay có thể là huỷ ý tưởng đó đi dẫu hiếm khi xảy ra điều đó.

Quarterly: Có công ty nào rơi vào tình trạng ở bên bờ vực khi tiển hành đổi mới không?

Eric Schmidt: Các giám đốc điều hành luôn muốn đơn giản hoá cuộc sống của họ. Do vậy mà công ty của họ có 3 bộ phận, 4 sản phẩm và toàn bộ thị trường, đại loại là thế. Điều đó có thể đúng đối với một số doanh nghiệp. Nhưng với hầu hết các doanh nghiệp thì như thế sẽ thành ra phức tạp hơn do bản chất của công nghệ. Họ sẽ có nhiều sản phẩm hơn và gặp nhiều biến động hơn. Và đó là một phần trong việc duy trì hàng rào cạnh tranh để có được những sản phẩm linh hoạt, có khả năng phát triển, khác biệt và có tính toàn cầu.

Điều đó có nghĩa là những doanh nghiệp như vậy không thể do hai cá nhân tạo dựng. Đối với công ty chúng tôi, khi nhận thấy quá trình đổi mới đến từ các nhóm nhỏ, chúng tôi tổ chức theo cách đó và chúng tôi cũng khuyến khích các nhóm trao đổi với nhau.

Một trong những điều mà chúng tôi đã và đang cố gắng tránh tại google là kiểu cấu trúc thành các phòng ban đơn vị gây cản trở hợp tác trong các đơn vị với nhau. Khó mà tránh được điều đó. Cho nên tôi hiểu tại sao người ta lại muốn tạo dựng các đơn vị kinh doanh và có các chủ tịch. Nhưng khi anh tổ chức theo cách đó thì anh đã cắt bỏ mối liên hệ thân mật mà trong một môi trường văn hoá mở thì nó lại có vai trò quyết định đối với quá trình cộng tác giữa các bộ phận. Nếu mọi người trong công ty hiểu được các giá trị của công ty thì họ nên có khả năng tự tổ chức để giải quyết những vấn đề đáng quan tâm nhất. Và nếu họ không hoặc không có khả năng thực hiện điều đó thì tức là anh đã không cho họ biết điều gì là quan trọng. Anh đã không xây dựng được một văn hoá mang tính sẻ chia trong công ty.

Quarterly: Ông có thấy những nguy cơ nào có thể xảy ra khi Internet đang ngày một phát triển không?

Eric Schmidt: Có nhiều ý tưởng nhằm xây dựng một tiêu chuẩn toàn cầu cho Internet. Cũng như lịch sử chiến tranh và chính trị trên toàn thế giới, chúng ta khó có thể có một chế độ duy nhất cho những thứ như luật bản quyền, nội dung thế nào là phù hợp, mức phạt cho những nội dung không phù hợp, hay cho tất cả những vấn đề mà mọi người phải đối mặt trong cộng đồng mạng. Ngày nay, cách mà chúng ta giải quyết vấn đề này là sử dụng tên miền cho từng quốc gia. Miền cho mỗi quốc gia là hoàn toàn khác biệt, như miền của Mỹ là ‘chấm com’ (.com) chẳng hạn.

Có thể sẽ có những thách thức về mặt luật pháp và chính trị đối với biện pháp này trong những năm sắp tới, và tôi nghĩ rằng người ta sẽ nghĩ ra biện pháp tiếp theo. Internet vốn đã chịu cảnh như thế rồi . Quan trọng nhất trong những tình huống như thế này là phải có nhiều luật sư hơn. Bởi vì luật pháp ngày càng phức tạp đến nỗi để hoạt động được trên khắp thế giới, nhiều công ty mà tôi biết phải có luật sư am tường luật của Brazil, luật sư nắm vững luật Thổ Nhĩ Kỳ, và luật sư hiểu rõ toà án châu Âu. Trong trường hợp trao đổi thông tin và nhất là thông tin văn hoá, những khác biệt về hợp pháp và bất hợp pháp là khá phổ biến. Câu trả lời của Internet là mọi người phải tuân thủ luật pháp của từng địa phương.

Sẽ là bi kịch nếu như vì những vấn đề kể trên mà Internet bị phân vùng thật sự. Đó sẽ là bi kịch nếu nước nào cũng thiết lập một đội ngũ cảnh sát vây quanh Internet của riêng mình. Sẽ tốt hơn rất nhiều nếu dùng các biện pháp khác để đảm bảo rằng nếu không được giám sát chặt chẽ thì những gì là hợp pháp ở nước này không được chuyển sang nước khác khi nó bị coi là bất hợp pháp ở đất nước đó.

—————–

Chú thích

1 “Cái đuôi dài” là cụm từ do Chris Anderson, chủ biên của tờ nguyệt san Wired, viết trong một bài báo cùng tên đăng trên nguyệt san tháng 10 năm 2004. Lý thuyết cái đuôi dài cho rằng, khi chi phí sản xuất và phân phối trực tuyến giảm thì các sản phẩm và dịch vụ”ngách” (niche products and services) cũng có thể mang lại lợi nhuận như các sản phẩm và dịch vụ chủ đạo.

Nguyễn Thị Kim Thương dịch từ McKinseyQuarterly

From → Uncategorized

Comments are closed.

%d bloggers like this: