Skip to content

Khi đối thủ bán hàng giá rẻ (p1)

by on October 19, 2009

Khi đối thủ bàn hàng giá rẻ, các công ty chỉ có ba sự lựa chọn: tấn công, cố gắng cùng tồn tại song hành hoặc cắt giảm chi phí. Không có sự lựa chọn nào là dễ dàng, nhưng nếu hiểu thấu đáo vấn đề có thể bạn sẽ tìm ra được quyết định chính xác nhất.

Chiến lược tạo ra sự khác biệt

Khi các công ty truyền thống nhận thấy không thể thắng trong cuộc chiến về giá với những công ty cung cấp hàng hóa/dịch vụ giá rẻ, họ sẽ cố gắng tạo sự khác biệt trong sản phẩm của mình, nỗ lực cùng tồn tại với đối thủ. Chiến lược này được triển khai dưới nhiều hình thức:

  • Thiết kế ra những sản phẩm bắt mắt như Apple và Bang&Olufsen đã làm.
  • Sáng tạo liên tục theo đúng truyền thống của Gillete và 3M.
  • Cung cấp trọn gói sản phẩm độc đáo như Sharper Image và Whole Foods đang tiến hành.
  • Tạo ra thương hiệu mang nghĩa cộng đồng như Harley-Davidson và Red Bull đã làm.
  • Bán kinh nghiệm của mình như Four Seasons, Nordstrom và Starbucks đang làm.

Các chiến thuật này thành công đến đâu đều đã được thực tế đã chứng minh. Tuy nhiên, chúng ta cần phải lưu ý, để thực hiện một chiến thuật thành công, phải có ba điều kiện. Thứ nhất, Doanh nghiệp cần phải có một điểm ưu việt. Ví dụ, Bang&Olufsen (Đan Mạch) có thể cạnh tranh hiệu quả với những công ty sản xuất hàng điện tử giá rẻ là nhờ khả năng thiết kế sản phẩm của hãng. Chính khả năng này giúp hãng liên tục tung ra thị trường các sản phẩm mới. Bang&Olufsen còn rất chịu khó đầu tư vào việc thiết kế mẫu mã bên ngoài của sản phẩm song song với tạo ra hệ thống cửa hàng phân phối thật bắt mắt.

Thứ hai, các công ty phải thuyết phục được khách hàng trả nhiều tiền hơn vì lợi ích họ thu được nhiều hơn so với những đối thủ bán hàng/dịch vụ giá rẻ. Khả năng này thường tùy thuộc vào từng mặt hàng. Ví dụ, hơn 20 năm qua, các khách hàng sẵn sàng trả giá cao hơn cho các sản phẩm cạo râu nhãn hiệu Atra, Atra Plus, Sensor, Sensor Excel, Mach 3, Mach 3 Turbo và Centro của hãng Gillette, vì những nhãn hàng này có thể giúp họ cạo râu sát mặt.

Rất nhiều công ty cảm thấy khó khăn trong việc thuyết phục khách hàng phải trả nhiều tiền hơn cho những tính năng vượt trội so với các sản phẩm cùng loại. Walgreens nhấn mạnh đến sự tiện lợi của khách hàng khi đặt những cửa hàng của mình cạnh các trung tâm mua sắm, dễ dàng ra vào nhờ hệ thống cửa thông minh và thiết kế những ô cửa thanh toán rộng, tiện lợi cho việc thanh toán. Và Walgreens đã “giữ được mình” trong cuộc chiến với Wal-Mart.

Điều kiện thứ ba: Các công ty phải xem xét kỹ chi phí bỏ ra và lợi nhuận thu được. Việc này rất tốn thời gian. Sau vài năm tái cấu trúc, Hewlett-Packard cuối cùng đã có thể đuổi kịp Dell trong lĩnh vực máy tính cá nhân. Giá máy của Dell giờ chỉ rẻ hơn HP 10% thay vì 20% như trước kia, và kể từ khi giá trung bình của PC trên toàn thế giới hạ xuống, ưu thế về giá giữa các đại gia máy tính chỉ chiếm tỷ lệ lợi thế rất nhỏ. Giờ đây, khách hàng lại đổ xô đi mua máy tính của HP vì họ nhận được nhiều lợi ích như giao hàng sớm hơn và có thể “sợ tận tay, xem tận mắt” sản phẩm ngay tại các cửa hàng.

Tuy nhiên, nếu đa số khách hàng không có nhu cầu gia tăng thêm lợi ích, nhiều công ty có thể buộc phải “tham chiến” vào cuộc chiến giá cả. Hãy lấy trường hợp của British Airways làm ví dụ. Hãng hàng không lớn nhất nước Anh này ban đầu đã tỏ ra khinh thường những đối thủ cạnh tranh giá rẻ như easyJet và Ryanair, rồi sau đó cuống cuồng thành lập một công ty hàng không giá rẻ có tên là Go. Thế nhưng công ty này nhanh chóng thất bại và buộc phải bán lại cho easyJet vào năm 2000 và British Airways quay lại với lối kinh doanh truyền thống. British Airways giờ đây chỉ tập trung phục vụ những chuyến bay đường dài và không có những chuyến bay giá rẻ. Còn ở thị trường bay đường ngắn, hãng cố gắng giữ vững một tỷ lệ thị phần nhất định thông qua chiêu thức giảm giá gần bằng với đối thủ cạnh tranh. Tại mỗi chuyến bay, British Airways dành một số ghế ngồi nhất định hạng Economy. Do những chuyến bay của British Airways có điểm đỗ tại Heathrow, một cảng bay tiện lợi và đông đúc, nên chiêu thức này cũng hấp dẫn một số khách bay đường dài. Thậm chí, British Airways còn giảm giá cho một số chuyến bay đến những điểm nhất định tại Châu Âu. Những chiến lược này của British Airways đã giúp hãng cạnh tranh hiệu quả với những “kẻ thách thức”.

Một vài chiến lược có thể giúp các công ty lớn cùng song song tồn tại với những đối thủ cạnh tranh giá rẻ trong thời gia đầu, nhưng khi khách hàng quen dần với mức giá rẻ, họ sẽ có xu hướng tẩy chay, không chấp nhận việc phải trả tiền cao hơn. Hiện tượng này thể hiện rõ trong ngành hàng không, máy tính cá nhân và phân phối. Trong những ngành công nghiệp này, khách hàng có xu hướng thích trả tiền ít hơn, cho dù dịch vụ nhận được có thể không nhiều. Hãy nhìn vào con số thống kê 3% thị phần của Wal-Mart, Dell và Southwest Airlines vào những năm 90 đã tăng lên đến 30% thị phần vào năm 2006. Những “gã khổng lồ” đang phải đối chọi với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt và nguy cơ thua cuộc đang kề cận. Đương nhiên, họ cũng có thể dừng cuộc chơi bằng cách sát nhập với đối thủ. Nhưng, như mọi người đều biết, chiêu thức M&A (Sát nhập & Mua lại) không phải là liều thuốc chữa bách bệnh.

(Bwportal Dịch từ Havard Business Review )

From → Uncategorized

Leave a Comment

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

%d bloggers like this: