Skip to content

Tuyển dụng “sao” – nỗi niềm biết tỏ cùng ai?

by on April 10, 2010

Tác giả: NTH

Một điều có vẻ như nghịch lý nhưng lại là sự thật một trăm phần trăm: những người nổi tiếng, những “ngôi sao” sáng mà bạn luôn mơ ước “tậu” về và cuối cùng, sau khi móc hầu bao để chi một khoản tiền khổng lồ, bạn đã có được họ thì tiếc thay: họ lại không tỏa sáng ở công ty bạn như đã từng sáng chói ở chỗ làm cũ.

Các tổng giám đốc thường bỏ rất nhiều thời gian để săn lùng những chuyên gia tài năng nhất trong lĩnh vực. Các nhà lãnh đạo gần như không đắn đo gì khi mời những chuyên gia nổi tiếng và đắt tiền về làm việc kể cả trong thời buổi khó khăn, một khi họ đã tìm được những ngôi sao này: đối với họ, việc tìm kiếm người tài là điều hết sức quan trọng, không thể chậm trễ cũng như không thể giao cho một ai khác. Khi thảo luận điều kiện làm việc, ý muốn có được trong đội ngũ của mình những nhà chuyên nghiệp xuất sắc thường mạnh đến nỗi nhà lãnh đạo sẵn sàng đáp ứng tất cả các yêu sách của các ngôi sao: từ lương bổng, các loại tiền thưởng đến cả quyền tham gia cổ đông.

Chủ đề Thu Hút Nhân Tài cũng được đưa vào thành nội dung thảo luận trong sự kiện Ngày Hội Nhân Sự Việt Nam 2010

Nói cho cùng thì làm sao có thể nói chuyện tiết kiệm ở đây được, khi mà trong thời đại kinh tế tri thức chỉ có thể thắng được đối thủ cạnh tranh nếu có trong tay những đại diện tiên phong trong lĩnh vực của mình ở mọi cấp độ của công ty! Có vậy thì người lãnh đạo mới có thể nhìn thấy trước được những thay đổi, biết nhanh chóng thích nghi và đưa ra những quyết định đúng đắn. Hơn nữa, những con người “hạng nhất” bao giờ cũng đầy tham vọng, thông minh, năng động và tài năng hơn người. “Giấm” một ngôi sao trong công ty thì lâu quá – thôi thì đơn giản là mời người mới đến – và chẳng cần bận tâm đến những nhân viên “hạng hai”. Những ngôi sao mới sẽ kéo họ lên cùng trên đường đến đỉnh cao!

Ý nghĩ trên là tương đối phổ biến. Trong suốt một thập kỷ qua, những cuốn sách “thông minh” và những Guru tên tuổi trong ngành quản trị đều truyền bá tư tưởng này bằng cách này hay cách khác. Nói cho cùng thì quan điểm này nằm trong nền tảng của những chiến lược nhân sự của nhiều công ty. Và cũng giống như nhiều những ý tưởng phổ cập khác, ý tưởng này chỉ có một nhược điểm duy nhất: nó không mang lại hiệu quả!

Mặc dù những “ngôi sao” của các lĩnh vực là trung tâm chú ý của tất cả mọi người, song giới phân tích thường quên đi một mặt không kém phần quan trọng: kết quả làm việc của những “ngôi sao” cũng bị suy giảm theo thời gian!

Một nghiên cứu của Havard Business Review và Fast Company trên 1052 nhà phân tích thị trường ở mức “sao” trong các lĩnh vực cho thấy: những chuyên gia sáng chói nhất trong các lĩnh vực thường giống như những ngôi sao chổi! Họ đạt được những thành tích đáng ngạc nhiên rất nhanh nhưng chỉ cần họ đi qua công ty khác thì hào quang của họ cũng nhanh chóng tan biến!

Khi công ty mời một ngôi sao đến, năng suất của ngôi sao giảm, thành tích hoạt động của cả nhóm làm việc cũng giảm mạnh, và theo đó là giá cổ phiếu của công ty cũng tụt theo. Hơn nữa, những ngôi sao này không bao giờ “đậu lại” lâu trong công ty, dù là với mức lương cao ngất trời mà công ty đã dùng để lôi họ về cho kỳ được từ phía đối thủ cạnh tranh. Chính vì vậy mà công ty không thể có được những lợi thế cạnh tranh khi mời một ngôi sao xuất sắc từ bên ngoài về. Thay vì tìm một ngôi sao, giải pháp hiệu quả hơn chính là dồn sức để hỗ trợ cho những nhân viên có tài trong công ty và tìm mọi cách để giữ họ khi họ đạt được mức “sao”. Và đặc biệt, không bao giờ nên sa lầy vào cuộc “chiến tranh của các vì sao” bởi chiến thắng trong cuộc chiến này có thể lại mang lại một kết cục bi thảm cho công ty.

Trong bài viết này, chúng ta sẽ cùng khám phá những kết quả nghiên cứu đầy bất ngờ về những khía cạnh ít được đề cập của việc tuyển dụng “sao”.

Tại sao “sao” không sáng?

Không nên quá tự đắc với việc mời được một ngôi sao đến. Những gì xảy ra sau đó sẽ không hứa hẹn điều gì tốt cho doanh nghiệp của bạn đâu.

1. Vẻ hào nhoáng bên ngoài sẽ mất

Khi công ty mời một ngôi sao về, hiệu quả của ngôi sao thường tụt trầm trọng và dần dần ổn định ở mức thấp hơn nhiều so với những thành tích trước đó. Nghiên cứu của Havard Business Review cho thấy, 46% các nhà phân tích làm việc rất kém hiệu quả trong vòng 1 năm sau khi thay đổi chỗ làm. Năng suất lao động của họ trong thời gian này giảm trung bình khoảng 20%. Ngay cả sau 5 năm họ cũng không thể đạt trở lại mức trước đó. Chất lượng làm việc của các ngôi sao cũng giảm, tuy không sụt mạnh như năng suất. Điển hình là James Canningham, nhà nghiên cứu số 1 trong lĩnh vực hóa chất theo bình chọn của Wall Street Journal những năm 1983-1986, đã bị tụt xuống hàng thứ 3 ngay sau khi chuyển từ F. Eberstdt sang làm cho First Boston. Paul Mlotok, nhà phân tích thị trường giao dich dầu lửa thế giới chỉ trong vòng 1 năm cũng tụt từ vị trí thứ nhất năm 1988 xuống vị trí thứ 3 sau khi chuyển từ Salomon Brothers sang Morgan Stanley.

Lẽ dĩ nhiên là việc chuyển chỗ làm không ảnh hưởng gì đến trí tuệ của “ngôi sao”, và cả kinh nghiệm được tích lũy trong một thời gian dài cũng không thể vụt chốc mà bay mất. Song cần lưu ý rằng hiệu quả làm việc của một nhà quản lý phụ thuộc không chỉ vào khả năng của bản thân người lãnh đạo, mà còn phụ thuộc vào tiềm lực của công ty, vào đặc điểm của các hệ thống tổ chức và chất lượng của các quy trình sản xuất. Khi một “ngôi sao” ra đi, anh ta không thể mang theo tất cả những gì có liên quan đến tổ chức cũ, và những gì đã góp phần làm nên thành công của anh tại chỗ làm cũ. Rốt cuộc là tại chỗ làm mới, anh ta không thể lặp lại được những thành tích như đã đạt được, ít nhất là khi chưa nắm vững được những quy trình và những hệ thống mới, điều có thể đòi hỏi đến hàng năm trời.

Khi những chuyên gia giỏi nhất đến với một công ty mới, họ thường phát hiện ra là họ phải thích nghi nhiều hơn họ nghĩ rất nhiều. Khi “ngôi sao” bắt đầu định hướng được trong các quy trình của công ty và những người xung quanh, những mối quan hệ của họ, thâm nhập được vào văn hóa công ty, anh ta thường vấp phải một cản trở lớn – đó là thái độ của những đồng nghiệp mới. Những cán bộ quản lý khác của công ty thường hay cảm thấy tự ái khi thấy lãnh đạo đối với đồng nghiệp mới của họ như với một “niềm hy vọng mới” với mức lương “cao ngất ngưởng”. Vì vậy, họ tỏ ra xa lánh ngôi sao mới đến, “ém” đi những nguồn thông tin và không chịu hợp tác. Điều này không chỉ làm cho ngôi sao khó chịu mà còn ảnh hưởng đến quá trình làm việc của anh ta.

Một điều quan trọng khác là các chuyên viên ở tầm “sao” thường rất chậm thích nghi với các phương pháp làm việc mới tại chỗ làm mới, thường là do những thành tích quá lớn trong quá khứ, và họ không cố gắng hòa nhập vào môi trường làm việc trong tổ chức mới. Họ chỉ bắt đầu có cố gắng tự thay đổi khi cảm thấy hiệu quả công việc của họ đã suy giảm rõ rệt. Song lúc này thì họ đã kịp bị mang tiếng là “cứng đầu”.

Chính vì vậy mà không có gì đáng ngạc nhiên khi những “sao” không tồn tại được lâu trong các công ty mới. Có tới gần 36% chuyên viên phân tích thị trường chứng khoán đã rời các ngân hàng đầu tư từng mời họ về chỉ sau 3 năm, và 29% thì chỉ sau 2 năm đã phải ra đi. Mức độ luân chuyển nhân sự như vậy là rất cao, kể cả đối với tiêu chuẩn của Wall Street. Chỉ cần một nhân viên “ngôi sao” thay đổi chỗ làm một lần, anh ta sẽ không thể dừng lại trong cuộc phiêu lưu đi tìm những mức lương cao hơn và vì thế mà thay đổi công ty liên tục, thay vì tạo điều kiện cho doanh nghiệp tổ chức công việc xung quanh ngôi sao đó.

2. Năng suất làm việc của cả tập thể đi xuống

Phần lớn các lãnh đạo đều hiểu rằng việc “tậu về” một “ngôi sao” sẽ là một cú sốc đối với những nhân viên trong tập thể mà ngôi sao sẽ làm việc, song họ thường không lường được hết những hậu quả của cú sốc này. Sự xuất hiện của ngôi sao mới về thường gây nên những mâu thuẫn nội bộ, làm mọi người không muốn giao tiếp và hỗ trợ nhau trong công việc. Rốt cuộc là hiệu quả của cả nhóm làm việc đều suy giảm trong hàng năm liền và chỉ phục hồi trở lại khi “ngôi sao” ra đi.

Thực ra, vấn đề không chỉ nằm ở mức lương “cao chót vót” của ngôi sao. Điều chủ yếu là sự xuất hiện của ngôi sao làm cho các nhân viên cũ có cảm giác là nếu họ muốn thăng tiến thì chỉ có cách đi công ty khác. Và họ càng cảm thấy nghi ngờ của họ là đúng khi thấy ngôi sao được lãnh đạo ưu tiên tạo điều kiện hơn hẳn so với các nhân viên cũ của “nhà”, kể cả khi các nhân viên này làm việc cũng tốt như vậy. Thông thường, khi muốn mời ngôi sao nào đó về, các vị lãnh đạo thường nhử họ bằng những lời hứa hẹn sẽ cho họ quyền kiểm soát hàng loạt nguồn lực của công ty. Điều này dĩ nhiên là làm cho các nhân viên lâu năm khó chịu bởi lẽ khi không được tiếp cận các nguồn lực, họ không thể làm việc hiệu quả như những ngôi sao được mời về. Còn đội ngũ nhân viên trẻ thì hiểu sự xuất hiện của ngôi sao như dấu hiệu cho thấy công ty không có hứng thú khai thác tiềm năng của họ. Và tất cả điều này làm cho tinh thần của cả tập thể rệu rã.

Nói một cách ví von thì mời một ngôi sao về giống như cấy ghép nhân tạo một bộ phận vào cơ thể sống. Thời gian đầu, cơ thể thường từ chối chấp nhận bộ phận mới từng hoạt động rất tốt trong một cơ thể khác. Mặt khác, sự xuất hiện của bộ phận mới nhiều khi lại làm suy yếu các bộ phận khác trong cơ thể vì nó làm ảnh hưởng đến quá trình tuần hoàn máu nói chung.

3. Vị trí của công ty trên thị trường suy giảm

Các nhà đầu tư đánh giá việc công ty mời một “ngôi sao” về như một thay đổi mang tính tiêu cực làm giảm giá trị cổ phiếu của công ty đó. Ví dụ, cổ phiếu của các ngân hàng Bear Steams, Merrill Lynch và Salomon Brothers đã rơi khoảng 0,74% sau khi các công ty này tuyên bố về việc mời được một số chuyên gia nổi tiếng trong lĩnh vực về làm việc cho mình. Chung quy, các cổ đông của mỗi ngân hàng này đã mất đi khoảng 24 triệu đô la cho mỗi lần mời một ngôi sao về. Điều oái oăm ở chỗ là các ngôi sao thường được mời về khi các chỉ số tài chính của công ty đang bắt đầu giảm so với các chỉ số trung bình của các doanh nghiệp cùng lĩnh vực.

Nhiều nhà đầu tư cho rằng khi nhận một chuyên viên nổi tiếng trong lĩnh vực với kinh nghiệm lâu năm, công ty sẽ phần nào bù đắp được sự sụt giảm năng suất lao động, còn các đối thủ cạnh tranh thì bị lóa mắt bởi những tên tuổi đó sẽ sẵn sàng bỏ bộn tiền để thu hút nhân viên “ngôi sao” về. Tuy nhiên, nhiều người không đồng tình với quan điểm này bởi họ cho rằng, các ngôi sao thường nghĩ đến chuyện ra đi khi đang ở đỉnh cao phong độ và sau khi đến với công ty khác, hiệu quả của họ đã bắt đầu giảm. Những nhà đầu tư lo xa thường xem việc công ty muốn mời một chuyên gia “ngôi sao” về như là một dấu hiệu cho thấy công ty đang bắt đầu bước vào giai đoạn tuyển dụng tích cực, kéo theo là chi phí cho quỹ lương của doanh nghiệp cũng sẽ tăng. Thị trường cổ phiếu thường phản ứng ngay trước sự kiện này, thể hiện qua việc giá trị cổ phiếu cũng bắt đầu rơi.

Rõ ràng là khi công ty thực hiện chính sách tăng trưởng bằng cách mời về những chuyên viên nổi tiếng, họ thường không đạt được kết quả như ý muốn. Trong 2 thập kỷ qua, nhiều công ty tài chính đã thử thâm nhập vào lĩnh vực đầu tư ngân hàng bằng cách thu hút rất nhiều những nhà phân tích từ các công ty cạnh tranh, song không có công ty nào thành công. Trong hầu hết trường hợp, các công ty đều “tiền mất tật mang”, ngày càng xa mục tiêu hơn so với lúc ban đầu trong khi phải “từ giã” hàng triệu đôla trong cuộc chiến tranh giành “ngôi sao” này. Tiêu biểu là trường hợp Prudential Securities, sau khi tuyên bố về chương trình Project’89 với mục tiêu đầy tham vọng là trở thành một trong những ngân hàng đầu tư hàng đầu của Mỹ trong vòng 4 năm, công ty đã tuyển dụng 30 chuyên viên ngân hàng đầu tư hàng đầu và 12 nhà phân tích nổi tiếng chỉ trong 5 tháng đầu thực hiện chương trình. Prudential đã trả cho họ mức lương cao và những điều kiện làm việc hấp dẫn đến mức các công ty ở phố Wall cũng phải “chào thua”, và đặc biệt là mức lương này lại không phụ thuộc vào hiệu quả công việc của các chuyên viên mới này tại đây. Chẳng bao lâu, Prudential thua lỗ nặng và buộc phải từ bỏ kế hoạch đầy tham vọng ban đầu. Năm 1988, không những đã phải ngừng tuyển dụng thêm các chuyên viên phân tích mới, Prudential còn phải sa thải 25% các ngôi sao mà công ty đã tuyển dụng trước đó.

Chuyện tương tự cũng xảy ra với ngân hàng đầu tư Drexel Burnham Lambert khi Arthur Kirsh, nguyên Giám đốc bộ phận giao dịch trái phiếu của ngân hàng tuyển tới 70 chuyên gia có tiếng với chế độ đãi ngộ khá hậu hĩnh. Sau khi ngân hàng sụp đổ vào tháng 2 năm 1990, những chuyên gia này đã rời ngân hàng cùng với Kirsh để đến với County NatWest Securities – một chi nhánh của ngân hàng National Westminster Bank, một ngân hàng Anh chuyên kinh doanh chứng khoán tại thị trường Mỹ, đang muốn đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng. Song chỉ sau 2 năm, hầu hết những ngôi sao này đều phải cuốn gói chạy sang công ty khác, bởi họ đã bị tước mất những quyền lợi trước đây. Và đến năm 1992 thì bản thân Kirsh cũng từ chức, cùng với việc County NatWest từ bỏ ý định trở thành một trong những đại gia trên phố Wall.

Trường hợp của ngân hàng Barclays de Zoete Wedd (BZW), một chi nhánh đầu tư của ngân hàng Barclays Bank cũng nói lên nhiều điều. Năm 1990, ngân hàng từng mời về gần 40 chuyên viên phân tích và chuyên viên giao dịch chứng khoán có tiếng từ Drexel. Chỉ chưa đầy 1 năm sau, BZW đã phải yêu cầu Govard Coats từ chức giám đốc giao dịch chứng khoán bởi thua lỗ quá lớn. Jonathan Davi, người kế nhiệm Govard đã phải mạnh tay chấm dứt kế hoạch “sưu tầm ngôi sao” bằng cách sa thải một loạt ngôi sao vừa mới được tuyển dụng với mức lương cao ngất ngưởng.

“Sao” sáng được nhờ đâu?

Tài năng luôn làm người ta kính nể, song để có được thành tích trong công việc thì chỉ có tài năng thôi còn chưa đủ. Các nhân viên sẽ làm việc hiệu quả hơn rất nhiều nếu được tổ chức công việc một cách hợp lý. Rất ít “ngôi sao” sẽ muốn thay đổi chỗ làm nếu họ hiểu được rằng những thành tích của họ phụ thuộc phần lớn vào bản thân công ty nơi họ đang làm việc. Phân tích các chỉ số hiệu quả của 2086 người đứng đầu các quỹ đầu tư trong khoảng từ năm 1992 đến năm 1998 cho thấy, chỉ có 30% thành tích của các quỹ này là phụ thuộc vào hiệu quả công việc của một số nhân vật cụ thể, 70% còn lại là nhờ hệ thống quản lý của công ty.

Nghiên cứu cho thấy, hiệu quả của “ngôi sao” phụ thuộc phần nhiều vào những kiến thức liên quan đến lĩnh vực hoạt động của công ty. Theo dõi nhân sự của các ngân hàng đầu tư thuộc nhóm 6 ngân hàng lớn nhất (Credit Suisse First Boston, Goldman Sachs, Lehman Brothers, Merill Lynch, Morgan Stanley và Salomon Brothers) và nhóm các ngân hàng nhỏ (72 công ty khác nhau) cho thấy, các công ty thuộc nhóm thứ nhất cung cấp cho các nhân viên nhiều nguồn lực hơn hẳn so với các công ty nhóm 2. Kết quả là khi các nhân viên chuyển từ các ngân hàng lớn sang các ngân hàng nhỏ hơn thì hiệu quả làm việc của họ bị sụt giảm rõ rệt nhất, bởi công ty mới không thể cung cấp nhiều nguồn lực cho họ như ở chỗ làm cũ. Trong khi đó, năng suất của các nhân viên chuyển từ công ty nhỏ sang công ty lớn thường vẫn được duy trì, có thể là do họ được hỗ trợ về nhiều phương diện hơn, mặc dù chất lượng công việc của họ có thể chưa được cải thiện. Và một điều hết sức thú vị là những ngôi sao ra đi và kéo theo cả nhóm cũ của mình thường làm việc tốt hơn ở chỗ làm mới so với những người ra đi đơn đôc. Chính vì vậy mà nguyên nhân tại sao “sao trở thành sao” cần phải tìm ở chính trong công ty.

Ai cũng hiểu là những phẩm chất cá nhân, bao gồm những khả năng thiên bẩm, học vấn, trình độ chuyên môn, phạm vi giao tiếp trong công việc, cả trong lĩnh vực của mình lẫn giao tiếp với khách hàng, có ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất công việc. Song người ta thường không đánh giá được hết tầm quan trọng của những yếu tố liên quan đến bản thân công ty trong việc tạo nên thành công của ngôi sao. Đó là:

Các nguồn lực và điều kiện

Chỉ sau khi rời khỏi công ty cũ, ngôi sao thường mới cảm nhận được là chính uy tín của công ty, khả năng tài chính và nguồn nhân lực đã cho phép ngôi sao đó làm việc hiệu quả và đưa anh ta lên hàng “sao” như ngày nay. Một chuyên viên phân tích đầu tư dạng “sao” chuyển từ Merril Lynch sang một ngân hàng đầu tư cấp thấp hơn đã tâm sự: “Tôi đã phải mất 3 ngày mới nhận được thông tin tôi cần từ những chuyên gia phụ trách liên lạc với những công ty nhận đầu tư của chúng tôi. Trong khi đó tại Merril Lynch, để có thông tin này, trợ lý của tôi chỉ tốn có chưa đầy 1 giờ đồng hồ. Rồi sau khi có thông tin, tôi lại phải lập bảng phân chia các đối tượng nhận đầu tư theo lĩnh vực, vì ở đây thì chẳng có ai tổng hợp dạng thông tin này. Ở Merril thì những tư liệu tương tự lúc nào cũng có sẵn”.

Các hệ thống và quy trình

Các ngôi sao thường hay than vãn về những quy trình làm việc đã được định hình trong công ty, song trên thực tế thì chính các quy trình này lại có ý nghĩa quyết định đối với thành công của ngôi sao đó. Năm 1990, khi đội nghiên cứu của Lehman Brothers được bình chọn là phòng nghiên cứu hàng đầu phố Wall, các nhà phân tích của công ty đã tâm sự rằng chính các quy trình tổ chức hoạt động nghiên cứu của công ty đã cho phép họ làm việc được với nhiều lĩnh vực kinh tế khác nhau. Họ cũng nhấn mạnh sự hỗ trợ của Ủy ban đầu tư đã giúp họ nhận được những đánh giá chính xác về các lời đề nghị đầu tư của họ. Ngoài ra, họ còn cám ơn hệ thống thông tin của Lehman Brothers đã giúp họ chuyển các báo cáo đến các tổ chức quan tâm đến chương trình đầu tư của họ nhanh hơn hẳn so với các đối thủ cạnh tranh, và cả hệ thống đánh giá cho phép họ có được những dữ liệu mới nhất.

Sự hỗ trợ từ lãnh đạo

Phần lớn các công ty đều cung cấp cho các nhân viên có khả năng khá nhiều nguồn lực và sự hỗ trợ cần thiết để họ có thể lên được tầm “sao”. Tại những công ty nằm trong diện đối tượng được phân tích, các giám đốc nghiên cứu thường cho các chuyên viên phân tích có thể tự quản lý thời gian của mình, tự quyết định sẽ tìm hiểu nghiên cứu công ty nào, viết bao nhiêu báo cáo, gặp gỡ với bao nhiêu khách hàng, gọi điện cho những ai và với mật độ nào. Thậm chí họ còn có quyền tự quyết việc chia cho chuyên viên nào bao nhiêu phần trăm ngân sách, ấn định lĩnh vực đi sâu của mỗi chuyên viên và mức lương của từng người. Các chuyên viên phân tích hàng “sao” của bộ phận chứng khoán thuộc Lehman Brothers, được bình chọn là đội ngũ chuyên nghiệp nhất phố Wall trong thời gian từ 1990 đến 1992, đã tuyên bố rằng họ có được những thành tích đó phần nhiều là nhờ có sự hỗ trợ của cấp trên.

Các mối quan hệ trong nội bộ

Khuyến khích các nhân viên của mình thắt chặt quan hệ với các bộ phận trong công ty chính là cách công ty giúp họ đạt được những thành tích cao nhất. Chẳng hạn, ban lãnh đạo Stanford C. Bernstein đã khuyến khích các nhà phân tích của mình hợp đồng tác chiến với các nhân viên bán hàng và chính sự hỗ trợ mạnh mẽ từ bộ phận bán hàng đã giúp cho các chuyên viên phân tích của công ty đạt được những thành tích đáng kể. Các nhân viên bán hàng giới thiệu cho khách hàng những khuyến cáo của các chuyên viên phân tích, đồng thời cung cấp cho các chuyên viên phân tích thông tin về những quyết định của khách hàng. Bằng cách đó, họ tạo ra cầu nối giữa các chuyên viên phận phân tích và các cán bộ quản lý tài chính của công ty khách hàng.

Các chương trình đào tạo nâng cao

Các chương trình đào tạo trong nội bộ công ty có thể không nâng cao vị trí của nhân viên trên thị trường lao động, song lại giúp họ đạt được những thành tích cao hơn trong công việc của mình. Những nhà lãnh đạo nhìn xa trông rộng thường dùng những chương trình này để báo hiệu cho các cán bộ quản lý cao cấp về những nguồn nhân lực đang có và cách sử dụng những nguồn lực này một cách hiệu quả nhất.

Trên thực tế, việc những ngôi sao tiềm năng đánh giá các cơ hội mà công ty đã tạo ra cho họ ra sao có ảnh hưởng quyết định đến việc họ có trở thành sao hay không. Chẳng hạn, những ngôi sao của Lehman Brothers đánh giá rất cao chương trình bồi dưỡng chuyên môn kéo dài 13 tuần do công ty soạn thảo vì đã giúp họ học được nhiều điều, từ việc xây dựng một báo cáo ra sao. Một chuyên viên của Lehman Brothers đã gọi chương trình này là “quả tên lửa đã đẩy tôi lên với các vì sao”.

Đội ngũ cộng sự

Dù đầy tham vọng song các ngôi sao vẫn hiểu rằng, một trong những điều kiện tiên quyết giúp họ vượt mặt các đối thủ là hiệu quả làm việc của các đồng sự của họ. Chẳng hạn, các nhân viên cỡ “sao” thường đưa luôn vào trong báo cáo kết quả phân tích của các nhân viên của mình bởi họ biết rằng chất lượng các báo cáo của nhân viên có ảnh hưởng trực tiếp đến báo cáo của chính họ. Nhiều ngôi sao công nhận rằng khi làm việc với các nhân viên thông minh và có trình độ rất dễ nảy sinh những ý tưởng mới, giúp tăng năng suất công việc.

Ở một số công ty, nhiều khi lãnh đạo phải dùng đến biện pháp “vũ lực” để tạo ra đội ngũ: chẳng hạn, Lehman Brothers từng yêu cầu các chuyên viên phân tích phải nêu tên ít nhất là 2 đồng nghiệp trong báo cáo của họ để các nhân viên cảm nhận được tinh thần đồng đội. John Whitehead, lãnh đạo Goldman Sachs từ năm 1976 đến 1985 và đã trở thành một huyền thoại trong giới, từng nói với các nhân viên dưới quyền: “Ở Goldman Sachs không bao giờ nói “tôi””.

Mặc dù nhiều công ty có những nguồn lực, các hệ thống và con người giỏi như nhau, song bản thân các công ty vẫn có những khác biệt dù ít hay nhiều. Mỗi công ty, ngoài cấu trúc chính thức, còn có một hệ thống các mối quan hệ mà mọi người chỉ ngầm hiểu với nhau, nhờ đó, lãnh đạo nhận được những thông tin cần thiết và công việc được thực hiện trôi chảy. Khi một ngôi sao đến một công ty mới, họ cần phải tìm hiểu cơ cấu này và tạo dựng những mối quan hệ thân thiết với các đồng nghiệp, và chỉ sau đó, họ mới có thể bắt đầu làm việc hiệu quả.

Nuôi dưỡng các “ngôi sao” tương lai như thế nào?

Các công ty có thể mời các ngôi sao bên ngoài về và thu được ít hay nhiều lợi ích, song trong bất cứ trường hợp nào thì tốt hơn cả vẫn là nuôi dưỡng những ngôi sao của chính mình, cho dù việc này có mất thời gian, mạo hiểm và tốn kém thế nào chăng nữa. Bởi lẽ những ngôi sao “của nhà” có những ưu điểm rất lớn: họ không chỉ luôn cố gắng vượt qua các ngôi sao “đánh thuê”, họ còn thường trung thành hơn với công ty. Họ biết rất rõ rằng họ đạt được những thành tích vượt trội là nhờ những điều kiện mà công ty tạo cho họ. Và vì vậy, chỉ cần công ty tạo điều kiện cho phép họ phát triển tự do, họ sẽ không muốn ra đi.

Thông thường, có 3 cách phổ biến để có được “sao”. Nhiều công ty có trong tay đội ngũ nhân viên rất có khả năng, song lại không bỏ công sức vào đào tạo và phát triển họ, cũng không quan tâm đến việc giữ chân họ mà chỉ tập trung vào giữ chân những nhà chuyên nghiệp tầm “sao” được mời về. Một số công ty khác mời những chuyên viên giỏi về và đào tạo họ trở thành “sao”, song biết rằng có thể mất họ bất cứ lúc nào. Và chỉ có một số rất ít công ty là tuyển dụng những nhân viên có tiềm năng, đào tạo họ trở thành sao, đồng thời làm tất cả những gì có thể để giữ chân họ. Có thể thấy rất rõ 3 xu hướng này qua cách dùng người của các đội bóng. Tuy nhiên, đối với lĩnh vực kinh doanh thì chiến lược thích hợp duy nhất là tuyển dụng những nhân viên có trình độ chuyên môn tốt, giúp họ phát triển và giữ chân càng nhiều ngôi sao càng tốt.

Thoạt nghe thì có cảm giác là nhiệm vụ này khó có thể thực hiện được, song trên thực tế thì không hẳn như vậy, và một số công ty như Sanford C. Bernstein và Lehman Brothers đã chứng minh tính khả thi của nó. Các công ty này chẳng cần dùng đến những mánh khóe gì đặc biệt, ngoài việc tuyển dụng nhân viên rất kỹ, huấn luyện họ để họ đạt được đỉnh cao. Chẳng hạn, Sanford C. Bernstein không tiếc thời gian cho việc tuyển một nhân viên có các điều kiện và tố chất phù hợp một cách tối đa cho mỗi vị trí tuyển dụng. Mỗi vị trí chuyên viên phân tích tại đây phải xem xét tới gần 100 hồ sơ, và phỏng vấn kỹ lưỡng khoảng 40 đến 50 ứng viên. Trung bình mỗi ứng viên phải đến công ty khoảng 6 lần và gặp gỡ với chừng 20 đến 30 nhân viên công ty. Người phỏng vấn thường cố gắng xác định trí tuệ của ứng viên, tiềm năng sáng tạo, tính cách, khả năng và ý chí tự phát triển cùng khả năng thích ứng với các hoàn cảnh và môi trường khác nhau. Sau đó, chuyên viên về HR và tâm lý sẽ gặp ứng viên để đánh giá động lực của ứng viên và xác định xem anh ta có khả năng thích ứng với văn hóa công ty hay không. Tổng giám đốc Sanford C. Bernstein, Lisa Challete, nhớ lại: “Tôi thường đặt các ứng viên trước tình huống giả định là Rolling Stones sẽ tổ chức buổi biểu diễn ở một vườn hoa nhỏ, và các ứng viên sẽ phải đánh giá số lượng người có thể đến xem, và nếu như tổ chức biểu diễn miễn phí thì sẽ có thay đổi gì. Câu trả lời ra sao đối với tôi không quan trọng, mà quan trọng là cách suy luận của ứng viên. Tôi muốn xác định xem ứng viên đó có kiên trì hay không, có dễ đầu hàng hay không và có khả năng đưa ra một kết luận rõ ràng hay không”.

Thông thường, kể từ lúc công ty duyệt kế hoạch mở một bộ phận phụ trách nghiên cứu mảng thị trường mới cho đến khi tìm được nhân viên thích hợp thường kéo dài không dưới 2 năm. Và vị trí đó còn được để trống đến chừng nào công ty còn chưa tìm được nhân viên phù hợp. Sanford cũng có nhờ đến một số dịch vụ tuyển dụng, song chúng không thuộc số các dịch vụ săn đầu người nổi tiếng ở phố Wall. Lý do là công ty kiên quyết không nhận những nhân viên của các đối thủ cạnh tranh, bởi họ biết rằng dù nhân viên đó có là một người cầu tiến đi chăng nữa, anh ta cũng không thể vượt qua những thói quen đã hình thành để bắt nhịp với phong cách của Berstein.

Ở Lehman Brothers cũng sử dụng phương pháp tuyển dụng tập thể khi chọn nhân viên mới. Mỗi ứng viên tại đây phải qua phỏng vấn với vài chuyên viên của công ty. Fred Frenkell, giám đốc phụ trách nghiên cứu toàn cầu của công ty trong những năm 1990-1995 cho biết: “Khi phỏng vấn, tôi muốn hiểu rõ xem ứng viên có đủ thông minh hay không, và anh ta có coi trọng vấn đề đạo đức nghề nghiệp để có thể trở thành một nhà chuyên nghiệp trong lĩnh vực hay không… Tôi còn đòi hỏi ở ứng viên khả năng thể hiện những phẩm chất này trước khách hàng dù là trong tiếp xúc hay trên văn bản để có thể khiến họ phải kính nể. Tôi còn có một tiêu chuẩn thứ tư nữa, hơi mang tính chất thần bí một chút: tôi tự hỏi mình xem ứng viên này có phải là người có thể lấy được cảm tình của mọi người hay không. Nếu câu trả lời của tôi là không thì có nghĩa là ứng viên đó không qua được cửa này”. Jack Rivkin, giám đốc phụ trách nghiên cứu của Lehman Brothers những năm đó thì tuyên bố thẳng thừng: “Tôi không bao giờ nhận những người vô giáo dục. Đó là loại người không thể quản lý được, những kẻ ích kỷ, không thèm đếm xỉa đến những người xung quanh và những gì xảy ra trong công ty cũng như trong bộ phận. Chúng tôi không cần những người như vậy!” Sau một loạt cuộc phỏng vấn, số phận ứng viên được quyết định bằng tỉ lệ phiếu của tất cả mọi người đã tham gia phỏng vấn, bất kể họ đang nắm giữ chức vụ nào. Nếu một người nào đó có những nhận xét không tốt về ứng viên và vấn đề này không được giải tỏa sau khi thảo luận thì ứng viên sẽ bị gạt bỏ.

Lehman Brothers cũng hết sức chú ý đến việc đào tạo và hướng dẫn nhân viên. Các buổi đào tạo nâng cao của công ty do các chuyên viên phân tích kỳ cựu chủ trì đều có sự tham gia của cả những sinh viên mới ra trường cũng như những người đã có thâm niên 25 năm trong nghề. Những hoạt động này cho phép giải quyết được 2 vấn đề cùng lúc: công ty vừa thể hiện sự kính trọng đối với các chuyên viên hàng đầu của mình, vừa cho các nhân viên trẻ thấy rằng họ đã được lớp đàn anh đón nhận vào hàng ngũ của mình, một điều đáng để họ tự hào.

Sanford C. Bernstein và Lehman Brothers đã thành công trong việc không chỉ đào tạo ra những nhân viên ngôi sao, mà còn giữ chân được nhiều người trong số họ. Dĩ nhiên, mức lương mà họ trả cho những chuyên viên này là khá cao, song lương cao cũng chưa đủ để giữ chân các nhân viên giỏi. Lãnh đạo của hai công ty này đều hiểu rằng những ngôi sao không chỉ cần tiền mà còn muốn được thăng tiến trong sự nghiệp, vì vậy họ đã cố gắng tạo mọi điều kiện cho các ngôi sao bằng mọi cách có thể: cho phép các ngôi sao đại diện cho công ty tại các hội nghị, hội thảo, co phép họ chủ động xây dựng các mối quan hệ với khách hàng. Và vì hiểu rằng những tài năng luôn cần được mọi người công nhận ý nghĩa công việc của họ, lãnh đạo hai công ty này luôn tận dụng mọi cơ hội thuận lợi để công bố với mọi người về những đóng góp của ngôi sao vào những thành tích của công ty. Và để kết hợp hài hòa quyền lợi của công ty với quyền lợi cá nhân, những nhân viên quý thường được cho làm việc theo thời gian biểu tự do. Chẳng hạn, ở Lehman Brothers, Rivkin cho phép các chuyên viên phân tích giỏi nhất của mình làm việc tại nhà để họ có nhiều thời gian với gia đình hơn. Những ngôi sao hiểu rằng lãnh đạo coi trọng họ và vì vậy họ không muốn bỏ đi dù ở chỗ khác họ có thể được trả lương cao hơn đến 25-30% (ở phố Wall người ta gọi số chênh lệch này là “giảm giá cho Rivkin”). Sau khi Rivkin rời Lehman Brothers vào năm 1992, chính sách nhân sự của công ty thay đổi và những người tài bắt đầu bỏ đi nơi khác. Chỉ trong năm 1994 và đầu năm 1995, có tới 30 trên tổng số 72 chuyên viên phân tích rời Lehman Brothers, trong đó có tới 15 chuyên viên thuộc hàng “sao”. Mới đây, Steve Hash, người đứng đầu bộ phận nghiên cứu của công ty mới khôi phục lại truyền thống cũ, và nhờ đó mà năm 2003, Lehman Brothers đã trở lại vị trí đầu trong bảng xếp hạng các công ty cùng lĩnh vực do Institutional Investor công bố.

Nếu bất đắc dĩ phải mời “sao”…

Theo thống kê của Havard Business Review, từ năm 1988 đến 1996, trong số 24 ngân hàng đầu tư do nhóm nghiên cứu theo dõi, chỉ có 3 ngân hàng thành công trong việc kết nạp những chuyên viên “sao” vào hàng ngũ của mình. Điều đáng nói là trong số tất cả các chuyên viên hàng “sao” mà các ngân hàng mời về, khoảng 37% tham gia xây dựng phát triển các dự án mới, 26% vào thế chỗ cho các nhân viên hàng “sao” khác đã ra đi, 20% được đặt vào những vị trí còn trống do các chuyên viên hạng trung đảm nhận trước đây, và 17% được giao nhiệm vụ củng cố và đẩy mạnh các nhóm nghiên cứu sẵn có.

Kết quả cho thấy, 2 nhóm có thành tích kém nhất là nhóm thứ nhất (xây dựng các dự án mới) do điều kiện hạn chế và nhóm sau cùng (củng cố hệ thống có sẵn) bởi phải đối đầu với những hệ thống đã hình thành. Trong khi đó, những ngôi sao đến thế chỗ những người đã ra đi hoặc vào những vị trí đang trống vẫn giữ được phong độ bởi họ không gặp phải các vật cản khi rơi vào “khoảng trống” và đã học được cách sử dụng những nguồn lực của công ty. Điều này cho thấy, công ty hoàn toàn có thể mời một “ngôi sao” về nếu như họ định lấp vào chỗ trống của một “sao” vừa ra đi, hoặc giao một công việc mang tính chất như xây dựng những chuẩn mực mới cho công ty.

Việc ghép một ngôi sao vào một tập thể là một quá trình không đơn giản chút nào. Phân tích cho thấy, những công ty đi đúng hướng là những công ty mà lãnh đạo đã phát hiện ra những phẩm chất của những ngôi sao “nhà” do họ chính tay tạo nên và mời về những ngôi sao cũng có những phẩm chất tương tự. Và do hiệu quả của các ngôi sao được mời về phụ thuộc rất nhiều vào việc họ có hiểu cấu trúc công ty và các mối quan hệ với các đồng nghiệp, vì vậy mà công ty chỉ nên mời về các ngôi sao từ những công ty có cấu trúc tương tự hoặc tìm ra những ngôi sao khá toàn diện. Các công ty săn người lớn thường nhìn xa trông rộng, và sẽ tập trung phát hiện những ngôi sao mới, những tài năng còn chưa được nhiều người biết đến ở những công ty tỉnh lẻ để “đầu tư”.

Chỉ có những công ty có kế hoạch rõ ràng mới có thể đồng hóa được các ngôi sao bên ngoài về. Có thể xem trường hợp của Goldman Sachs, một trong những công ty thành công trong việc sử dụng những ngôi sao “ngoại”. Ở đây, người ta sưu tầm rất nhiều thông tin về ngôi sao sắp đến, từ những chỉ số hiệu quả của ngôi sao trên mặt trận mà họ từng hoạt động đến chất lượng của những báo cáo mà họ viết. Quyết định cuối cùng về việc nhận hay không chỉ được đưa ra sau khi đã thảo luận với các bộ phận khác. Khi một bộ phận chuẩn bị nhận một ngôi sao, các bộ phận khác sẽ phải lo tìm người hiểu về những lĩnh vực có liên quan với phần việc mà ngôi sao sẽ đảm nhận. Có trường hợp công ty còn phải nhận thêm một số nhân viên mới để phục vụ mục đích này. Kết quả là các nhân viên bán hàng Goldman giúp được các ngôi sao trong việc viết báo cáo, đồng thời quan hệ với các khách hàng – các công ty đầu tư – cũng được củng cố và điều này giúp đẩy nhanh quy trình phục vụ khách hàng.

Những lãnh đạo sáng suốt thường hiểu rằng ngôi sao cần thời gian để thích nghi với hoàn cảnh mới, và vì vậy mà họ thường lên kế hoạch nâng cao hiệu quả làm việc cho thời gian khá dài. Điều quan trọng là bản hợp đồng với ngôi sao phải hướng đến mục đích khuyến khích anh ta làm việc hiệu quả và giúp các nhân viên hợp tác với ngôi sao mới. Công ty cần phải đảm bảo được sự cân bằng giữa mức lương cứng và các khoản thưởng khác. Và cuối cùng, công ty không bao giờ nên quên những ngôi sao mà họ đang có trong tay. Chẳng hạn, Goldman Sachs trả cho các “sao mới” mức lương cũng tương đương với lương của các “sao cũ” đang làm việc. Như vậy, họ tránh được sự bất mãn của những “sao nhà” và cả những “sao ngoại” được mời về sớm hơn.

Tuy nhiên, điều đáng tiếc là nhiều công ty còn chưa hiểu rằng chính cách sử dụng nguồn nhân lực của họ có ý nghĩa quyết định đối với việc họ sẽ thành công hay không trong việc muôi dưỡng những ngôi sao của chính mình. Trong khoảng thời gian từ năm 1988 đến năm1996, ở Sanford Bernstein, trung bình cứ 5 nhân viên lại có một người lên được đến tầm “sao”, trong khi ở Merrill Lynch phải 30 người mới có 1 người đạt được vị trí này. Hơn thế, ở Merrill Lynch, để đạt đến đỉnh cao trong sự nghiệp, một chuyên viên phân tích phải trải qua 12 năm, trong khi ở Sanford Bernstein chỉ mất có 4 năm. Có thể xem như đó là một sự tình cờ chăng, khi Sanford Bernstein luôn tập trung vào việc đào tạo những ngôi sao của chính mình, còn Merrill Lynch thì chỉ chăm chắm mua tất cả những ai có thể từ các công ty khác về? Chắc chắn đây không phải là một sự tình cờ. Bởi nếu công ty muốn, họ sẽ có thể tạo ra các ngôi sao của mình. Và bước đầu tiên tới chiến thắng trong cuộc tranh giành tài năng này không phải là “tậu về” mà phải là kiên trì nuôi dưỡng các tài năng của chính mình.

Sưu tầm

From → Uncategorized

Leave a Comment

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

%d bloggers like this: