Skip to content

Nghệ thuật và thực tiễn của phong cách quản lý Nhật Bản

by on May 6, 2010

Sự thành công thần kỳ của công nghiệp Nhật sau chiến tranh đã được chỉ rõ là nhờ “lean production” (một phương thức sản xuất xuất phát từ Nhật Bản, sản xuất tuần tự, theo nhu cầu, dễ thay đổi, ngược với kiểu sản xuất dây chuyền) tinh thần đoàn kết và sự cải tiến không ngừng. Nhưng gần đây, người ta nhận ra đó cũng chính là các điểm yếu của đất nước thần kỳ này, chẳng hạn như cách sử dụng nhân viên đến suốt đời, và các quy tắc quá hà khắc, và chúng trở thành vấn đề hàng đầu trong các tranh luận về cách quản lý Nhật Bản. Nhưng những ý kiến mới mẻ đang nổi lên trong giới trẻ, thế hệ các nhà quản lý Nhật nǎng động và tin tưởng rằng còn có rất nhiều thứ mà thế giới phải học tập từ người Nhật.
Photobucket
Nền kinh tế Nhật đã bị khốn đốn ở tầm vĩ mô trong suốt những nǎm đầu thập kỷ 90 của thế kỷ trước, nhưng rất nhiều công ty, doanh nhân vẫn nắm quyền lực rất lớn trong nền kinh tế toàn cầu. Vậy cách quản lý Nhật Bản đóng góp gì vào kết quả này?

Sẽ là quá cường điệu nếu nói rằng cách quản lý kiểu Nhật đã tạo ra bước phát triển thần kỳ cho nền kinh tế Nhật sau chiến tranh.

Những người không ủng hộ phong cách Nhật đã chỉ ra rằng ở Nhật Bản chỉ có một số ít các truờng dạy kinh doanh và chẳng hề có tiếng tǎm gì. Và các nhà tư vấn phương Tây sau 30 nǎm đến đây vẫn rất vất vả khi làm việc, bởi nguời Nhật không muốn tốn tiền vào các chi phí tư vấn mà cho rằng nên để dành tiền cho các khoản đầu tư “thực sự” . Họ không thích chạy theo các kiểu cách quản lý mới nhất, họ có thể vạch ra được các chiến lược kinh doanh ổn định lâu dài.

Tuy nhiên, nhìn vào trọng tâm của những lời phê phán thì rõ ràng là những kẻ hoài nghi này hoàn toàn sai. Người Nhật cũng đã học được rất nhiều về phương pháp quản lý kiến thức về quản lý, đặc biệt từ một nhóm các nhà lý luận người Mỹ, những người đã truyền bá ý tưởng “lean production” vào Nhật Bản. Trong một đề tài nghiên cứu về cải cách có tên “Cái máy biến đổi thế giới” của James Womack, Daniel Jones và Daniel Roos đã khẳng định quan điểm :”Lean production là phương thức tốt nhất để con người làm ra mọi thứ. Nó cung cấp các sản phẩm tốt hơn, nhiều hơn và rẻ hơn. Quan trọng hơn là nó thúc đẩy nhân viên ở mọi vị trí từ nhà máy đến ban lãnh đạo làm việc hết mình hơn”

“Lean production” là con đẻ của một tập hợp ý tưởng về quản lý chất lượng mà các doanh nhân Nhật đã gặp phải trong suốt thời kỳ chiếm đóng của người Mỹ sau chiến tranh. Nói một cách tóm gọn, những ý tưởng này chú trọng đến việc thực hiện những việc làm đúng ngay từ đầu còn hơn là tốn rất nhiều thời gian để kiểm tra lại, đây là một ý tưởng hiển nhiên nhưng đã đi ngược lại mô hình quản lý chuẩn mực thời bấy giờ. Quan điểm khi đó coi chất lượng là những gì mà bạn đã kiểm tra sau khi bạn hoàn thành sản phẩm.

Ngày nay, các nhà quản lý Nhật vẫn nói về Joseph Juran, A.V. Feigenbaum và đặc biệt là W. Edwards Deming với thái độ rất kính trọng. Từ những nǎm 50, một giải thưởng hàng nǎm mang tên Deming Prize đã được trao cho những tiến bộ xuất sắc trong công nghiệp. Không mấy tên tuổi ở Mỹ của mình, nhưng Deming và bạn bè của ông rất được chào đón ở Nhật. Khi họ thuyết giảng, các hội trường chật cứng các kỹ sư và các giám đốc sản suất. Bất cứ một ấn phẩm nào của họ đều ngay lập tức được dịch sang tiếng Nhật và được các nhà quản lý trên cả nước chào đón.

Người Nhật nhận ra rằng sản phẩm của họ phải đáp ứng một cách tuyệt vọng các tiêu chuẩn quốc tế. Nền kinh tế Nhật bị trấn át bởi kinh tế Mỹ và hàng hoá Mỹ tràn ngập thị trường Nhật. Những chuyên gia kinh tế Mỹ còn sàng đến để giảng giải cho người Nhật về quản lý chất lượng rất hiếm hoi và quý giá. Điều đó giải thích tại sao mà ý tưởng của Deming được chào đón như vậy ở Nhật. Đất nước Nhật chật chội chẳng có nhiều nhà kho để lưu nguyên liệu cũng như sản phẩm hàng tháng trời. Sau chiến tranh, người Nhật chẳng thể phí phạm những nguyên liệu quý giá để tạo ra các sản phẩm hay máy móc kém chất lượng. Đất nước Nhật cũng thiếu công nhân tay nghề cao và sự khủng hoảng của công nghiệp Nhật khiến cho công nhân không còn lòng làm việc với đồng lương chết đói nữa. Chắc là chỉ có đất nước ưa thích món “sushi” mới thấu hiểu nhanh đến thế sự cần thiết của giao hàng “ngay lập tức “(“just in time” delivery)

Thế nào là ” lean production” ?

Nguồn gốc của các ý tưởng này là ở bên kia Thái Bình Dương, nhưng có 2 người Nhật là — Kiichiro Toyoda, người đứng đầu Toyota, và Taiichi Ohơno, cánh tay phải của ông ta đã chuyển các học thuyết thành hệ thống sản xuất mới. Họ đã sang Mỹ để học hỏi về sản xuất số lượng lớn trong nhiều tháng vào những nǎm 50, để tìm hiểu tại sao hệ thống sản xuất mới lại thành công và cách để làm cho nó tốt hơn. Họ nhận thấy rằng cách thức sản xuất thịnh hành ở Nhật đã lỗi thời và lãng phí về công sức, nguyên liệu và thời gian. Họ nhận thấy rằng người công nhân lắp ráp chính là người làm tǎng thêm giá trị sản phẩm và nếu công nhân phải làm việc miệt mài trên dây chuyền chạy liên tục sẽ khiến những lỗi sản phẩm nhân lên không ngừng.

Hai nhà điều hành cuối cùng đã kết hợp các phần rời rạc lại để tạo ra một hệ thống sản xuất mới. Hãng Toyota gọi là đó là Hệ thống sản xuất Toyota còn những nguời khác thì gọi đó là “lean prroduction”. Tư tưởng chính của nó là chuyển mục tiêu trọng tâm của sản xuất từ quy mô sang thời gian.

Điều này được thực hiện bằng 3 cách. Đầu tiên là biến mỗi nhân viên thành một người kiểm tra chất lượng sản phẩm, có trách nhiệm phát hiện và ngay lập tức sửa lỗi dù là nhỏ nhất cho sản phẩm khi nó vừa xảy ra tại quy trình của anh ta. Thay vì lập một phòng chuyên trách về quản lý chất lượng như các đối thủ cạnh tranh người Mỹ đã làm, Toyota cho phép các công nhân có quyền dừng ngay dây chuyền sản xuất lại khi vừa phát hiện ra lỗi.
Photobucket
Cách thứ 2 là thực hiện kiểu sản xuất “đúng lúc”. Tại các nước khác, các nhà công nghiệp sản xuất các bộ phận sản phẩm “chờ đúng dịp” cho đến khi người ta cần đến. Các nhà sản xuất chất đống các chi tiết sản phẩm tốn kém của họ qua nhiều ngày hay thậm chí nhiều tuần trong nhà kho, thùng chứa. Các bộ phận nằm phủ bụi cho đến khi chúng được dùng tới. Người Nhật chỉ sản xuất các bộ phận vào “đúng lúc”, đó là khi chúng được cần tới. Các bộ phận sẽ được chuyển tới đúng lúc chúng cần được sử dụng trong dây chuyền sản xuất.

Cách thứ 3 để tiết kiệm thời gian là sản xuất “hướng theo nhu cầu”. Các bộ phận sản phẩm ở các nhà máy phương Tây thường được chuyển đến dưới sự sắp xếp, thúc đẩy của các nhà cung cấp. Hàng hoá được chất đống khi nó chưa được dùng tới. Với phương pháp “hướng theo nhu cầu”, các bộ phận chỉ sản xuất khi được đặt hàng. Ví dụ ở Toyota, người ta đặt 1 chiếc thẻ gắn vào mỗi hộp của các nhà cung cấp mô tả các nguyên liệu đựng trong đó. Khi chiếc thẻ được gửi trở lại nhà cung cấp thì coi như có một đơn đặt hàng tiếp theo.

Phương thức sản xuất này đang thách thức nguyên lý cơ bản của phương thức sản xuất số lớn đã và thậm chí đang thống trị học thuyết sản xuất. Sản xuất hàng loạt hay số lớn dựa trên 2 yếu tố là quy mô sản xuất và chuyên môn hoá. Công nhân phải ngày càng được chuyên môn hoá để làm tốt hơn nữa phần việc của mình. Và các nhà máy phải mở rộng càng lớn càng tốt để tǎng quy mô sản xuất. Tuy nhiên, người Nhật đã nhận ra rằng phương pháp sản xuất này có 2 điểm yếu.

Thứ nhất là phương pháp sản xuất hàng loạt truyền thống không có khả nǎng đáp ứng được sự biến đổi nhanh chóng của nhu cầu. Trong phương pháp sản xuất hàng loạt, người ta thích giữ các kiểu mẫu được tiêu chuẩn hoá của sản phẩm hơn là thử nghiệm các sản phẩm mới. Một phần do chi phí để thay đổi dây chuyền sản xuất quá cao, một mặt khác là do công nhân đã quen làm phần việc đã được chuyên môn hoá cao của mình. Cải tiến sản phẩm có nghĩa là nhà máy phải đóng cửa trong nhiều tháng để máy móc được điều chỉnh lại và công nhân cũng phải đào tạo lại. Đồng thời các nhà sản xuất phải ném đi hàng núi thành phẩm đã bị lỗi thời trong kho. Và khi cách sản xuất hàng loạt có đủ thời gian thay đổi để đưa ra sản phẩm mới thì nhu cầu của thị trường có thể lại thay đổi.

Nhược điểm thứ 2 là tỷ lệ sản phẩm lỗi cao khó có thể được chấp nhận. Sau một quá trình sản xuất lớn sẽ rất khó phát hiện ra lỗi sản phẩm. Điều này có nghĩa là bộ phận bị lỗi sẽ không bị phát hiện cho đến khi cái ô tô thành phẩm bị hỏng hóc. Sẽ dễ dàng hơn khi công nhân đứng trong 1 công đoạn của dây chuyền sản xuất phát hiện ra lỗi sau mỗi công đoạn nhỏ. Và một công nhân làm việc trên một công đoạn nhỏ sẽ cảm thấy mình giống như một người thợ khéo léo hơn là phải làm việc một cách máy móc như một bánh rǎng trong một cỗ máy lớn.

Thực tế, sản xuất hàng loạt tǎng quy mô sản xuất bằng cách buộc công nhân phải làm việc vất vả hơn. Ngược lại, “lean production” làm cho công nhân phần nào cảm thấy giống như lao động bằng trí óc với sự thông minh khéo léo của mình. Người công nhân có thể thấy được kết quả lao động của mình – tốt hay xấu- trong quá trình sản xuất của công ty. Vỗ vai vui vẻ với đồng nghiệp nếu công việc được thực hiện tốt, và trở nên cau có nếu ngược lại.

“Lean production” dẫn tới việc xem xét lại các giới hạn của công ty — đặc biệt là mối liên hệ với nhà cung cấp. ở phương Tây, nhà sản xuất ô tô phải trải qua 2 bước. Đầu tiên họ phải thử tự làm toàn bộ các chi tiết trong chiếc ô tô của họ, sau đó phân chia các chi nhánh sản xuất từng phần. Sau đó, khi thị trường ngày càng cạnh tranh hơn, các công ty này phải chọn lựa một hệ thống sản xuất thứ hai dựa trên các nhà cung cấp cạnh tranh. Họ giới thiệu với rất nhiều nhà cung cấp các bản vẽ chi tiết của những bộ phận mà họ cần sau đó ký hợp đồng 1 nǎm với nhà cung cấp nào chào giá hợp lý nhất.

Mô hình quản lý dây chuyền cung cấp cổ điển của người Nhật, mà dẫn đầu là Toyota, lại khác hoàn toàn. Các nhà cung cấp có thể là các công ty riêng rẽ hay là thành viên của 1 keiretsu (liên kết với nhau do nắm giữ cổ phần của nhau). Hoặc cách khác là công ty mẹ đối xử coi chúng như các đối tác hơn là thúc đẩy chúng cạnh tranh lẫn nhau. Các nhà cung cấp cố gắng cung cấp các nguyên liệu kịp thời để đổi lại mối quan hệ lâu dài với nhà sản xuất chính. Các công ty cũng củng cố mối quan hệ này bằng cách tiến cử các giám đốc nhỏ của mình vào các vị trí cao trong các công ty cung cấp hoặc là thành viên trong keiretsu. Có nghĩa là mọi bộ phận trong chuỗi cung cấp có thể cùng chia sẻ tài nguyên cũng như thông tin do vậy sẽ giảm được lãng phí thời gian sản xuất. Thậm chí ngày nay, Toyota có thể thiết kế và sản xuất ô tô nhanh gấp 2 lần hãng Detroit.

From → Uncategorized

Leave a Comment

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

%d bloggers like this: