Skip to content

Lòng can đảm liệu có phải là một kỹ năng? – phần 1

by on November 3, 2010
Photobucket

Người tù chiến tranh nổi tiếng một thời John McCain đã coi can đảm như một tôn chỉ sống, ông đã nói câu nổi tiếng: “Có những khoảng khắc ta bị trộn lẫn giữa lương tâm, nỗi sợ và hành động, khi có cái gì đó ẩn sâu trong ta chống lại tình yêu, lòng tự hào, nghĩa vụ và trong phút chốc, ánh lửa lóe sáng đốt cháy quyết tâm”. Câu nói này khiến ta liên tưởng đến hình ảnh một anh hùng cô đơn phải liên tục đấu tranh giữa cái xấu và cái tốt.

Một giám đốc bộ phận lên tiếng trước sự ” mục rỗng” tại cấp lãnh đạo cao nhất trong công ty. Một nhà quản lý từ chối l àm việc trong dự án mà sếp mình khởi xướng do sợ làm mất thanh danh bản hãng. Một CEO chỉ trích ban lãnh đạo đã đầu tư phí phạm vào công nghệ bảo vệ môi trường. Tất cả những điều này xảy ra hàng ngày tại một doanh nghiệp. Vậy điều gì ẩn sau những hành động can đảm nhưng đầy rủi ro này? Làm cách nào để bạn có thể phân biệt được lòng can đảm và sự phá hoại trong doanh nghiệp?

Chắc chắn, đôi khi can đảm được hiểu là sự lựa chọn giữa sống và chết. Trong sự kiện 11/09/2001, những nhân viên cảnh sát và cứu hỏa đối mặt với rủi ro hy sinh mạng sống để cứu người. Trong thảm họa sóng thần tại Indonesia năm 2004, nhiều người sẵn sàng lao mình xuống dòng nước cứu những người lạ. Tuy nhiên, trong suốt 25 năm nghiên cứu về hành vi con người trong tổ chức, Kathleen K. Reardon, Giáo sư trường Đại học Nam California đã phát hiện ra rằng, can đảm trong kinh doanh hiếm khi thể hiện dưới hình thái thông thường. Thông qua phỏng vấn hơn 200 nhà quản lý trung và cao cấp được coi là “dũng cảm” (dù có đại diện cho tầng lớp xã hội của họ, hay đại diện cho công ty, đồng nghiệp hoặc sự nghiệp của chính mình), Reardon đã nhận thấy, loại can đảm này hiếm khi bốc đồng.

Trong kinh doanh, hành động can đảm thật sự mang tính rủi ro. Những người trở thành lãnh đạo giỏi thường liều lĩnh hơn bình thường, họ biết nắm lấy cơ hội thành công mà không “vùi dập” sự nghiệp nhờ vào sự chuẩn bị cẩn trọng và biết suy tính thiệt hơn. Can đảm trong kinh doanh không có trong bản tính tự nhiên của bất kỳ một nhà lãnh đạo nào, mà nó giống như một kỹ năng cần thiết, được rèn rũa thông qua quá trình ra quyết định. Nói cách khác, hầu hết các nhà lãnh đạo kinh doanh xuất sắc nhất tự học được cách đưa ra các quyết định mang tính rủi ro. Họ tự học nó trong một thời gian dài, và thông thường “bài học” kéo dài cả thập kỷ.

Muốn nắm vững bài học được bài học này cần phải biết cách “tính toán lòng can đảm”. Đây là một phương pháp đem lại thành công chắc chắn, trong khi vẫn tránh được những xử sự gây hiểu lầm, không hiệu quả. Phương pháp này có 6 giai đoạn: đặt mục tiêu ưu tiên và mục tiêu thứ hai; Xác định tầm quan trọng nếu đạt được mục tiêu; Đặt quyền lực cân bằng với sở thích; Đánh giá rủi ro và so sánh nó với lợi ích nhận được; Chọn thời gian hành động thích hợp; Lên kế hoạch cho những điều tình cờ.

Đặt mục tiêu

Bước đầu tiên trong quá trình “Tính toán lòng can đảm” là đặt mục tiêu. Giai đoạn này sẽ trả lời cho những câu hỏi sau: Trong tình huống nhiều rủi ro nhất, ta sẽ đạt được cái gì? Ta có thành công không? Nếu mục tiêu ưu tiên của ta là tổ chức, thì nó có ngăn cản hay thúc đẩy các nguyên tắc và giá trị của nhóm hoặc công ty? Nếu ưu tiên mục tiêu mang tính cá nhân, thì mục tiêu thứ hai là gì?

Giả sử có một người đồng sự tốt sắp bị đuổi. Anh ta bị nói xấu và người ta cố tình làm việc này để ngăn cản con đường tiến thân của anh. Các đồng nghiệp rất bức xúc, nhưng không ai đứng lên “sửa sai” hay cải chính. Người quản lý cấp cao nghe những lời nói xấu và có thể sẽ đưa ra quyết định sa thải. Khi rơi vào tình huống này, bạn có nên cố gắng bảo vệ người đồng nghiệp kia không? Hay bạn sẽ làm điều gì tốt cho công ty và đạt được mục tiêu của bản thân mà không khiến người quản lý cấp cao cảm thấy lạc lõng?

Bất kể mục tiêu ưu tiên và mục tiêu thứ hai của bạn là gì, chúng cũng cần phải có tính khả thi, chứ đừng là tham vọng không đâu. Mục tiêu ưu tiên bảo vệ doanh nghiệp có thể vừa “giải cứu” được người đồng nghiệp tốt, vừa ngăn cản được người quản lý cấp cao hành động dựa trên thông tin lệch lạc. Mục tiêu thứ hai có thể báo cho người quản lý cấp cao về một “kẻ xấu xa” trong công ty. Mục tiêu ưu tiên có thể giúp bạn nhận được lòng biết ơn và sự giúp đỡ sau này của người đồng nghiệp tốt. Mục tiêu thứ hai có thể giúp bạn cảm thấy bạn đã làm được điều gì đó cho tổ chức của mình.

Dù tỷ lệ thành công rất khó đoán biết, trước khi các quyết định “tính toán lòng can đảm” được thực hiện, nhưng bạn hoàn toàn có thể biết mục tiêu ưu tiên của mình là gì.

Ví dụ, nhà tư bản nổi tiếng Tania Modic, người quản lý Quỹ đầu tư Western Investments Capital đã không may với công việc đầu tiên của mình trên vai trò trợ lý trưởng bộ phận phát triển marketing thuộc một ngân hàng quốc tế. Trên thực tế, đây chỉ là chức danh “hoa hòe hoa sói”, vì chẳng có vị trưởng bộ phận marketing lại cần đến một trợ lý, và công việc cũng chẳng có gì thách thức. Tham vọng của Modic là muốn góp phần giúp ngân hàng phát triển, qua đó thúc đẩy thành công bản thân. Và dù có rất nhiều Sếp muốn giúp đỡ, nhưng lúc đó cô biết mình không thể thành công nếu cứ để mình trong tình trạng này. Vì vậy, Modic đã sử dụng thời gian trong các kỳ nghỉ và tiền của chính bản thân để thu thập một số tài liệu chứng minh cho các đồng nghiệp thấy rằng, ngân hàng đang “xuống dốc” và động viên mọi người tiến lên. Nhiều Sếp của cô đã quay lưng bất hợp tác, nhưng hành động dũng cảm của cô đã khiến ban quản trị cấp cao chú ý, và thưởng cho những lỗ lực đó, và đương nhiên, sau đó cô được đề bạt.

Mục tiêu ưu tiên của cô là tổ chức và cô đánh giá cơ hội đạt mục đích của mình khoảng 70%. Mục tiêu thứ hai là sự nghiệp cá nhân, và cơ hội thành công là 60%. Cô cũng biết rõ khả năng bị sa thải lên đến 50%, hoặc thậm chí cao hơn, nếu những bằng chứng đưa ra không thuyết phục. Và Modic quyết định sẽ hành động với những lợi thế có sẵn: Lợi ích của ngân hàng, của bản thân và cô tin rằng, ngay cả khi gặp phải tình huống tồi nhất cũng tốt hơn là không hành động gì. Cô quyết tâm hành động và sẵn sàng chịu áp lực. Giống như nhiều nhà lãnh đạo giỏi khác, Modic đã thành công nhờ nhận ra lợi ích khi biết cẩn trọng tính toán rủi ro, và dựa vào rủi ro làm “bàn đạp” phát triển.

Mời bạn đón đọc phần 2 vào ngày 10/11/2010

Nguồn: http://www.ceohcm.com

From → Uncategorized

Leave a Comment

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

%d bloggers like this: