Skip to content

Lòng can đảm liệu có phải là một kỹ năng? – phần 2 – phần cuối

by on November 10, 2010
Photobucket


Xác định tầm quan trọng của mục tiêu

Bước thứ hai trong “tính toán lòng can đảm” sẽ giúp bạn trả lời các câu hỏi: Việc đạt được mục tiêu có vai trò quan trọng như thế nào đối với bạn? Nếu bạn không làm điều gì đó để giải quyết tình hình hiện tại, doanh nghiệp của bạn có bị tổn thất không? Sự nghiệp của bạn có rẽ sang hướng khác? Bạn có thể nhìn thẳng vào mình trong gương? Tình hình hiện tại có củng hộ cho hành động của bạn? Bạn không nên sử dụng lòng can đảm vào những vấn đề có độ ưu tiên thấp.

Để phân biệt sự lãng phí nguồn lực vào các vấn đề không đáng, John Hallen borg, một nhà quản lý hãng giải trí có trụ sở tại Los Angeles, đã đặt ra ba mức độ đánh giá tầm quan trọng của rủi ro. Tại mức độ không quan trọng là những vấn đề ông không cảm thấy cần thiết phải làm, dù ông có thể thích kết quả đạt được và có thể mức độ rủi ro thấp. Ở mức độ quan trọng trung bình là những vấn đề liên quan đến quan điểm, nhưng không có giá trị cao, và ông có thể cảm thấy cần thay đổi khi nhận được thông tin mới. Ở mức độ quan trọng nhất liên quan đến những vấn đề “ung nhọt”, ông phải chấp nhận chúng như một phần của đạo đức hay giá trị mà ông muốn chống lại.

Những tình huống “ung nhọt” đòi hỏi lòng tin của bạn phải đứng vững, kiên cường trước các rủi ro. Nhìn chung, cũng hiếm khi xảy ra tình huống này. Nó diễn ra khi cuộc đàm phán giữa các đồng sự, đối tác trở nên khó khăn hoặc bế tắc, hầu như không thể tìm thấy sự cởi mở và cũng không thể lựa chọn cách đứng yên. Peter Rost, nhà vật lý học được giải Pfizer đã từng bị rơi vào tình huống “ung nhọt”, khi ông kêu gọi các cơ quan pháp luật cho phép nhập khẩu thuốc giá rẻ từ Canada và các nơi khác, dù biết rõ hoạt động này sẽ ảnh hưởng mạnh đến ngành công nghiệp dược phẩm Hoa Kỳ, và do đó ông bị coi là người “chống đối”, bị các đồng nghiệp xa lánh. Công việc của ông cũng gặp rủi ro khi ông nỗ lực ngăn cản bán các loại thuốc không nhãn mác. Ngành công nghiệp dược phẩm đã coi Rost như “kẻ thù”, sa thải và không chấp nhận ông. Rost đã quyết định không tiếp tục làm việc trong ngành và quay ra viết sách và tác phẩm nổi tiếng “The whistlelower: Confessions of a healthcare hitman” đã ra đời.

Cân bằng cán cân quyền lực

Mọi người thường nghĩ đơn giản rằng, trong doanh nghiệp, quyền lực chỉ là vấn đề vị trí trong sơ đồ tổ chức. Ai cũng nỗ lực để lên chức và không bao giờ chọn con đường đứng yên. Tuy nhiên, trên thực tế, trong những tình huống khó khăn, ngay cả những người trong ban quản trị cũng chưa chắc giải quyết được. Hiểu theo cách khác, quyền lực là một cái gì đó bạn có thể điều khiển được. Bằng cách thiết lập mối quan hệ với những người xung quanh và vận dụng nó, bạn hoàn toàn có thể “điều khiển” mọi người theo ý mình. Khả năng này sẽ giúp bạn “bứt phá” khi thực hiện mục tiêu đề ra.

Bạn có thể vận dụng một cách thông minh những mối quan hệ hiện có, nhưng cũng cần biết đúng thời điểm để tạo dựng quyền lực. Vào năm 1981, Jack Gallaway đã nhân danh Ramada tạo dựng nền tảng quyền lực cho chính mình, coi nó như một lần “tính toán lòng can đảm”. Vào thời điểm đó, Gallaway giữ chức Chủ tịch Hội đồng quản trị khách sạn Tropicana cùng Casino ở Las Vegas. Cả khách sạn và Casino này đều do Ramada làm chủ. Công ty đã tiêu tốn 340 triệu US$ xây dựng sòng bài Atlantic City Casino và bán đứt khách sạn để bù lỗ. Ban quản trị của Ramada luôn tỏ ra hoài nghi trước bất kỳ sự mở rộng nào của hệ thống hiện tại. Nhưng Gallaway tin rằng, mở rộng tại thành phố đang phát triển vượt bậc Las Vegas luôn là điều cần thiết.

Khi tiếp xúc với những nhà quản lý cấp cao của Ramada nhằm thuyết phục họ xây thêm một khách sạn mới gắn với tòa nhà Tropicana hiện tại, họ đã khuyên Gallaway tự làm lấy. Vì vậy Gallaway quyết định mình có thể tự làm bằng cách vận dụng các mối quan hệ rộng rãi của mình: Ông liên lạc với Mardian, nhà đầu tư bất động sản có trụ sở tại Phoenix. Đây là một bước đi thông minh, vì vị chủ tịch đầy quyền lực Ramada trước đây đã có quan hệ rất tốt với ông này.

Gallaway biết rõ Mardian đang xây dựng một sân vận động tại Las Vegas, và ông ta cùng những nhân viên của mình cần có một nơi nào đó để trú ngụ tại đây. Vì vậy, ông quyết định một vụ trao đổi: Sẽ cho nhân viên của Mardian ở tại khách sạn đề đổi lấy bản vẽ thiết kế tháp Tropicana mới có giá hơn 100.000 US$. Các nhà quản lý cấp cao của Mardian cũng biết rõ, nếu khách sạn được mở rộng, họ cũng được hưởng lợi sau này. Vì vậy họ nhanh chóng đồng ý.

Tính toán của Gallaway rất hợp lý. Khi Atlantic City mở cửa hoạt động vào năm 1982, Ramada xuất hiện và Gallaway thực hiện bước tiếp theo. Ông giới thiệu tới Ban quản trị của Ramada bản vẽ và mô hình thiết kế. Ban quản trị đã nhanh chóng thông qua dự án. Rõ ràng, Gallaway biết rằng, ông có thể mất chức khi chống lại cấu trúc tổ chức, nhưng ông đã giảm thiểu rủi ro bằng cách cân bằng quyền lực (làm việc với một người nhân danh Ramada). Cùng lúc đó, ông cũng tự chứng minh mình là cấp dưới trung thành bằng cách tìm cách hành động mà không gây rủi ro cho tổ chức. Khi thời gian khủng hoảng tài chính của công ty qua đi, Gallaway đã nhận được vị trí vững chắc tại Las Vegas.

Nguồn: http://www.ceohcm.com

Leave a Comment

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

%d bloggers like this: