Skip to content

Hiện tại và tương lai: đối lập hay thống nhất?

by on March 8, 2011

A. G. Lafley là cựu CEO và chủ tịch tập đoàn Procter & Gamble. Nhiệm kỳ CEO của ông 10 năm đầu thế kỷ XXI gắn liền với cuộc cải cách toàn diện P & G với châm ngôn “Khách hàng là thượng đế”. Dưới đây là bài viết của ông về những kinh nghiệm lãnh đạo tổ chức và vượt qua khủng hoảng.

Peter Drucker đã từng nhắc nhở chúng ta, việc giải quyết căng thẳng giữa những ưu tiên dài hạn và ngắn hạn là một thách thức không hề mới mẻ.

Theo ông, “CEO là người cân bằng giữa lợi nhuận từ các hoạt động hiện tại và mức độ đầu tư vào tương lai không chắc chắn và không thể dự đoán. Nó đúng hơn là một phán đoán chứ không phải một quyết định dựa trên thực tế”.

Từ đây, tôi có thể mở rộng ra rằng, chúng tôi phải làm việc ở hiện tại để có thể đầu tư trong tương lai. Đó là sự cân bằng mà chỉ CEO mới có thể mang lại, vì chỉ họ mới có thể nắm cặn kẽ những lợi ích bên trong lẫn bên ngoài – đồng thời phải chịu trách nhiệm dài hạn trong tương lai.

Xác định thế cân bằng giữa lợi nhuận hiện tại với đầu tư trong tương lai là những quyết định chứa nhiều nguy cơ nhất mà một CEO có thể đưa ra. Cán cân luôn nghiêng về phía hiện tại, bởi lợi ích của các cổ đông thường là ngắn hạn và rất ít người muốn đầu tư vào hiệu suất công ty trong khoảng 1- 2 năm. Trong thời kỳ khủng hoảng, CEO lại càng chịu áp lực về hiệu quả hoạt động của tuần, của tháng hay quý. Do vậy cũng dễ hiểu tại sao lại có sự sụt giảm trong đầu tư dài hạn và trung hạn, bao gồm cả các dự án vốn và đổi mới R&D.

Những người mới đảm đương vai trò CEO lần đầu hiếm khi có đủ kinh nghiệm để đánh giá tầm quan trọng của tương lai dài hạn. Thường thì họ chỉ chịu trách nhiệm cho những kết quả trong một vài tháng. Sự nghiệp của họ không phụ thuộc vào những gì diễn ra trong một thấp kỷ sau đó hoặc lâu hơn. Bản năng đầu tư cho tăng trưởng dài hạn của họ chưa được mài dũa mà sẽ được khơi dần trong quá trình cọ xát với thực tế. Kinh nghiệm cá nhân tôi cho thấy, cần phải có những lựa chọn quan trọng để quản lý sự cân bằng này.

Thứ nhất, cần xác định các mục tiêu tăng trưởng thực tế. Tại P&G, chúng tôi đã nhiễm thói quen đặt ngang bằng những mục tiêu dàn trải bên trong với các cam kết bên ngoài. Một khi công ty bắt đầu theo đuổi những mục tiêu tăng trưởng không thực tế thì sẽ đánh mất đi năng lực và tính linh hoạt để đầu tư cho tăng trưởng dài hạn. Hệ quả là các nguồn lực sẽ ngày càng ít đi và khả năng đầu tư trong tương lai sẽ ngày càng hạn chế.

Trước khi xác lập các mục tiêu dài hạn cho P&G, tôi phải xác định đâu là kết quả “vừa đủ” cho các mục tiêu ngắn hạn. Sau khi nhậm chức không lâu, tôi thông báo sẽ hạ mục tiêu của công ty. Giá cổ phiếu lập tức tăng hơn 8% bởi các nhà đầu tư nhận thấy các mục tiêu thấp hơn là khả thi và chúng tôi đang đưa ra những quyết định đúng đắn cho mục tiêu dài hạn.

Thứ hai, phải đưa ra dự thảo ngân sách linh hoạt. Chúng tôi có những dự toán ngân sách với những mục tiêu dài hạn bền vững và ngắn hạn linh hoạt. Chúng tôi phân bổ ngân sách rõ ràng dựa trên doanh số bền vững và thực tế, tăng trưởng lợi nhuận và tổng lợi nhuận cổ đông. Hay nói cách khác, không phải lĩnh vực nào cũng được đầu tư như nhau. Hơn nữa, một ngành kinh doanh tăng trưởng chậm không có nghĩa là ngành đó không tạo ra nhiều giá trị như một ngành tăng trưởng nhanh. Miễn là mỗi ngành đều thu được hiệu quả tương xứng với đầu tư là chúng tôi đã đạt được mục tiêu tổng thể. Chúng tôi có các chương trình đổi mới ngắn hạn, trung hạn và dài hạn từ 3-5 năm hoặc từ 10-15 năm.

Quan trọng nhất trong khâu lập ngân sách là nhịp độ quản lý kinh doanh. Chúng tôi đưa ra những kết quả ngắn hạn; đầu tư và lên kế hoạch trung hạn; và đặt cược vào những kế hoạch dài hạn. Ví dụ, trong suốt 20 năm qua, chúng tôi đã đặt cược vào sản phẩm tẩy rửa đậm đặc, vừa giúp chúng tôi thỏa mãn tiêu chí đổi mới sản phẩm không ngừng, vừa giảm lượng bao bì không cần thiết cho người tiêu dùng và hạn chế tổn hại đến môi trường.

Tuy nhiên, đã là đặt cược thì không phải lúc nào cũng mang lại kết quả như mong đợi. Sản phẩm chất tẩy rửa đậm đặc của chúng tôi thành công lớn, nhưng sản phẩm tẩy rửa dạng thỏi lại thất bại thảm hại dù con số đầu tư không phải là nhỏ. Chúng tôi phát hiện ra rằng, người tiêu dùng muốn kiếm soát khối lượng chất tẩy rửa mà họ sử dụng, thường phụ thuộc vào loại quần áo và mức độ bẩn. Khi những vụ đặt cược dài hạn đã chin muồi, chúng sẽ trở thành những ưu tiên trung hạn, và sau đó là các kết quả ngắn hạn mà chúng tôi tập trung thực hiện qua năm này qua năm khác.

Thứ ba, phải phân bổ nguồn nhân lực hợp lý, sao cho có thể xác định và phát triển những nhân viên giỏi phục vụ cho công việc hiện tại và trong tương lai. Drucker từng nói: “CEO giỏi là những người biết bổ nhiệm nhân viên vào vị trí mà họ có thể phát huy thế mạnh bản thân, đồng thời sẽ trao cho những nhân viên giỏi cơ hội cống hiến hơn là chỉ bắt họ đi giải quyết những vấn đề rắc rối”.

Phân bổ nguồn nhân lực hiệu quả là một khía cạnh quan trọng trong vai trò của CEO, bởi nó không chỉ liên quan đến những gì chúng ta đã biết ở hiện tại mà còn phải tính trước được những kỹ năng và kinh nghiệm mà các nhà lãnh đạo cần để điều hành những lĩnh vực kinh doanh mới trong tương lai. Tôi biết 500 người giỏi nhất công ty và tham gia vào quá trình lên kế hoạch sự nghiệp cho 150 cá nhân có tiềm năng trở thành chủ tịch hay trưởng các bộ phận. Tôi xem xét kế hoạch kinh doanh của họ ít nhất một năm một lần, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của họ, tạo cơ hội để họ tham gia vào các cuộc họp ban điều hành, các bữa trưa và những sự kiện khác của công ty. Việc làm này của tôi sẽ có ảnh hưởng lâu dài đến tương lai dài hạn của P&G.

——

Xem bài viết gốc: “Công việc của CEO thực chất là gì“?

(Nguồn: VEF)

From → Uncategorized

Leave a Comment

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

%d bloggers like this: