Skip to content

Giá trị và tiêu chuẩn: bộ đôi song hành

by on April 8, 2011

A. G. Lafley là cựu CEO và chủ tịch tập đoàn Procter & Gamble. Nhiệm kỳ CEO của ông 10 năm đầu thế kỷ XXI gắn liền với cuộc cải cách toàn diện P & G với châm ngôn “Khách hàng là thượng đế”. Dưới đây là bài viết của ông về những kinh nghiệm lãnh đạo tổ chức và vượt qua khủng hoảng.

Nhiệm vụ thứ tư của CEO là gắn liền những giá trị của tổ chức với những thay đổi, cạnh tranh và xác định các tiêu chuẩn. Đây là một trong những ưu tiên hàng đầu của tôi trong năm đầu tiên làm CEO tại P&G, đứng sau bước thiết lập mục tiêu nhưng đứng trước quá trình xây dựng chiến lược.

Chúng tôi lấy mục đích làm động lực và lấy các tiêu chuẩn để dẫn đường. Việc tập trung trước hết vào những khía cạnh không thay đổi – mục đích và giá trị cốt lõi – đã khiến cho việc thuyết phục công ty làm theo những gì tôi cho là sẽ mang lại thay đổi được dễ dàng hơn. Thách thức của tôi là phải làm sao thấu hiểu và nắm lấy những giá trị đã soi đường chỉ lối cho biết bao thế hệ của P&G – niềm tin, đoàn kết, quyền làm chủ, lãnh đạo và khát khao chiến thắng – trong khi vẫn phải hướng những giá trị này ra bên ngoài, khiến cho chúng phù hợp với hiện tại và tương lai.

Tôi nhận ra rằng, theo thời gian, những giá trị của công ty đã phát triển tới mức hoàn toàn đặt nhu cầu của nhân viên lên trước nhu cầu của người tiêu dùng, dẫn đến tình trạng quá tập trung vào các yếu tố bên trong.

Hiện nay chúng tôi đã hướng những giá trị cốt lõi của công ty ra bên ngoài một cách mạnh mẽ hơn. Niềm tin ở đây có nghĩa là, nhân viên có thể tìm kiếm được công việc ổn định suốt đời. Bên cạnh đó, niềm tin của người tiêu dùng với các nhãn hàng P&G và niềm tin của nhà đầu tư với P&G như một sự đầu tư dài hạn cũng được chúng tôi định nghĩa lại.

Đam mê chiến thắng vốn thường là cạnh tranh nội bộ, giờ đây được chúng tôi định nghĩa lại là giữ vững cam kết với khách hàng và chinh phục được các khách hàng bán lẻ.

Sau những giá trị, chúng tôi bắt đầu xúc tiến để làm cho các tiêu chuẩn công ty cũng phù hợp với bối cảnh bên ngoài. Nếu không có tiêu chuẩn quy định rõ ràng, chúng ta thường có xu hướng tự phát triển những tiêu chuẩn riêng. Các tiêu chuẩn tự đặt ra thường đo lường những tiến bộ nội bộ và có xu hướng gia tăng, chẳng hạn như “Năm nay công ty hoạt động tốt hơn năm ngoái”.

Chúng tôi đặt ra tiêu chuẩn mới về hiệu suất kinh doanh, đó là mỗi ngành phải đứng trong top 3 dựa trên tổng lợi nhuận cổ đông. Lợi nhuận cổ đông tập trung vào việc tạo ra các giá trị, chủ yếu dựa trên tăng trưởng doanh số, nâng cao lợi nhuận và hiệu suất tài sản. Thước đo nội bộ này có liên hệ chặt chẽ với lợi nhuận cổ đông trong thị trường chứng khoán. Đây là thước đo chuẩn của P&G trong vài năm, nhưng không được áp dụng rộng rãi. Bằng việc đưa nó trở thành thước đo hiệu suất chủ yếu, chúng tôi đã thiết lập tư duy tạo ra giá trị và cân nhắc quan điểm của cổ đông khi đưa ra các quyết định kinh doanh.

Chúng tôi xác định các tiêu chuẩn chinh phục khách hàng bằng cách cụ thể hóa những dấu hiệu tại hai thời điểm quan trọng. Ví dụ như: Số hộ gia đình mua một nhãn hàng hay sản phẩm P&G có tăng không? Tỉ lệ khách hàng đã mua sản phẩm P&G và có khả năng tiếp tục tìm đến sản phẩm? Người tiêu dùng có đánh giá một nhãn hàng P&G cụ thể là mang lại giá trị tốt? Vị thế của P&G trong tâm trí người tiêu dùng so với những đối thủ khác?

CEO là người duy nhất được chỉ định để đảm bảo các mục đích, giá trị và tiêu chuẩn của công ty phù hợp với hiện tại, tương lai cũng như ngành nghề kinh doanh của họ. CEO có thể và cần phải có những can thiệp cần thiết để hướng mục đích và giá trị ra bên ngoài. Để duy trì lợi thế so sánh, CEO phải tạo ra những tiêu chuẩn đảm bảo công ty sẽ chinh phục được đối tượng quan trọng nhất (khách hàng), đồng thời đánh bại những đối thủ đáng gườm nhất.

Trong cuốn “Thách thức quản lý trong thể kỷ 21”, Peter Drucker có viết: “Trong thời đại có nhiều biến động (như thời đại chúng ta đang sống), thay đổi là một quá trình rất bình thường. Chắc chắn rằng, quá trình đó sẽ rất đau đớn, tiềm ẩn nhiều nguy cơ, và hơn hết là đòi hỏi phải nỗ lực rất lớn. Nhưng nếu nó không được coi là nhiệm vụ của cả tổ chức thì tổ chức đó sẽ không thể tồn tại”.

Phần lớn thời gian của CEO nên được dành cho bốn nhiệm vụ cơ bản [đã được nói đến trong bài này]. Tuy nhiên, không phải CEO nào cũng phải thực hiện hoàn toàn đúng như vậy. Các CEO sẽ dựa vào tình hình cụ thể của công ty để có những ưu tiên phù hợp.

——

Xem bài viết gốc: “Công việc của CEO thực chất là gì“?

(Nguồn: VEF)

Leave a Comment

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

%d bloggers like this: