Skip to content

Nhà lãnh đạo cấp độ 5

by on April 23, 2011

Không phải cứ biểu hiện rõ tính cách lãnh đạo ra bên ngoài là có khả năng trở thành lãnh đạo cao cấp. Một nghiên cứu ở Mỹ đã chỉ ra điều ngược lại.

Jim Collin đã mất 5 năm để tiến hành cuộc nghiên cứu nhằm tìm lời đáp cho câu hỏi: “Đâu là đòn bẩy để 1 công ty từ khá tốt trở nên thật sự tuyệt vời?”. Và những gì ông phát hiện ra đã hoàn toàn thay đổi suy nghĩ về nghệ thuật lãnh đạo: Những nhà lãnh đạo hoàn hảo nhất là những người sở hữu các tính cách đối lập.

Người kỳ cục

Vào năm 1971, Darwin E. Smith, một người trông có vẻ bình thường, được bổ nhiệm làm Tổng Giám đốc Kimberly-Clark, một công ty kinh doanh giấy của Mỹ mà giá cổ phiếu đã giảm 36% trong 20 năm trước đó. Mặc dù không được ủng hộ vào lúc đầu và luôn được nhắc nhở những phẩm chất cần thiết cho vị trí này, tuy nhiên, Smith đã nắm giữ chức vụ này trong suốt 20 năm. Ông đã đưa Kimberly-Clark trở thành công ty sản xuất giấy tiêu dùng hàng đầu thế giới với giá cổ phiếu tăng gấp 4,1 lần so với những cổ phiếu tên tuổi trên thị trường như Hewlett-Packard, 3M, Coca-Cola và General Electric. Dưới thời Smith, Kimberly-Clark đã phát triển vượt bậc. Tuy vậy, rất ít người biết đến ông.

Smith là ví dụ kinh điển về người lãnh đạo cấp 5, một cá nhân đã dung hòa được sự khiêm tốn cá nhân tột bực với quyết tâm nghề nghiệp mãnh liệt. Theo kết quả của cuộc nghiên cứu trên, những người lãnh đạo sở hữu 2 nét tính cách đối lập chính là tác nhân xúc tác cho việc chuyển đổi một công ty tốt trở nên tuyệt vời.

Người ta thường cho rằng, để chuyển đổi một công ty từ tốt thành tuyệt vời cần một lãnh đạo phi thường như những nhân cách lớn. Trong khi Darwin Smith giống như người từ sao hỏa xuống. Nhút nhát, khiêm tốn, thậm chí vụng về, Smith thường không được chú ý. Khi được tờ Wall Street Journal hỏi về phương pháp quản lý, ông chỉ nhìn chăm chăm vào người phỏng vấn qua cặp kính gọng đen dày cộm, im lặng một lúc lâu và chỉ nói một câu: “Người kỳ cục”. Dĩ nhiên, tờ báo nổi tiếng đó đã không cho đăng bài báo về Smith.

Nhưng nếu bạn xem Smith là người yếu đuối hoặc dễ bảo, đó là sai lầm lớn. Smith lớn lên ở nông trại vùng Indiana, ông tham gia lớp học ban đêm tại Đại học Indiana bằng tiền kiếm được khi làm việc ban ngày. Một ngày nọ, dù bị mất 1 ngón tay khi đang làm việc, ông vẫn đến lớp học vào tối hôm đó và tiếp tục đi làm vào sáng hôm sau. Cuối cùng, Smith được nhận vào trường luật Harvard. Ông cũng thể hiện ý chí sắt đá như vậy khi làm đầu tàu tại Kimberly-Clark.

Hai tháng sau khi trở thành tổng giám đốc, bác sĩ chẩn đoán ông bị ung thư mũi họng và chỉ có thể sống thêm được không tới 1 năm. Ông đã thông báo với hội đồng quản trị về căn bệnh của mình nhưng kèm theo đó, ông nói mình chưa có ý định chết sớm. Smith vẫn tuân thủ lịch làm việc dày đặt trong khi hằng tuần vẫn vượt qua khoảng 1.500 km từ Wisconsin tới Houston để xạ trị. Và ông đã sống thêm được 25 năm.

Quyết tâm mãnh liệt của Smith còn thể hiện qua việc gầy dựng lại Kimberly-Clark, đặc biệt là khi ông đưa ra quyết định ấn tượng nhất trong lịch sử Công ty: Bán các nhà máy sản xuất giấy phủ (do giá trị kinh tế thấp và khả năng cạnh tranh kém) và dồn mọi nỗ lực vào hàng tiêu dùng (đầu tư cho nhãn hàng tã giấy Huggies và khăn giấy Kleenex).

Các hãng truyền thông gọi bước đi này là ngu ngốc và các nhà phân tích chứng khoán Phố Wall đánh giá thấp cổ phiếu của Kimberly-Clark. Nhưng Smith không hề nao núng. 25 năm sau, Kimberly-Clark đã sở hữu Scott Paper và đánh bại Procter & Gamble ở 6 trong số 8 mặt hàng.Sự khiêm tốn luôn đi kèm với ý chí

Câu chuyện sau đây của Colman M. Mockler, Tổng Giám đốc của Gillette từ 1975-1991, có thể là minh họa sinh động cho tính khiêm tốn điển hình của người lãnh đạo cấp 5.

Mockler, từng đối mặt với 3 lần chuyển quyền, là người dè dặt, tốt bụng, thái độ hòa nhã giống như một nhà quý tộc. Bất chấp cuộc chiến vì chức vụ, ông vẫn không mất đi phong cách nhút nhát, nhã nhặn của mình. Vào đỉnh điểm của cuộc khủng hoảng kinh tế (bắt đầu vào những năm 1980 và kéo dài 10 năm), ông vẫn duy trì được thái độ bình thản, đặt việc kinh doanh lên hàng đầu trước khi tính đến chuyện tiếp quản. Mockler và các cấp dưới đã đích thân gọi cho hàng ngàn nhà đầu tư để kêu gọi sự ủng hộ Gillette, dù ông có thể kiếm được hàng triệu USD bằng cách bán đi cổ phiếu của mình. Nếu Mockler làm vậy, ngày nay sẽ không có các nhãn hiệu dao cạo Sensor, Lady Sensor hay Mach III.

Một vấn đề đáng lưu ý là trong các cuộc phỏng vấn với những người lãnh đạo cấp 5, họ có thể nói liên tục về công ty và về sự đóng góp của các nhà lãnh đạo khác, nhưng sẽ tránh nói về công lao của mình. Khi bị ép, họ sẽ nói đại loại như: “Tôi không nghĩ tôi có thể nhận phần lớn công lao cho những gì đã diễn ra. Chúng tôi được ban tặng nhiều cá nhân phi thường”, hoặc “có rất nhiều người trong công ty có thể đảm nhận công việc này tốt hơn tôi.”

Biết lựa chọn người kế vị

Kết quả nghiên cứu còn chỉ ra một vấn đề khác: Không phải cứ thành công vượt bậc và hội đủ các tính cách trên thì trở thành nhà lãnh đạo cấp 5. Trong hơn 3/4 công ty được khảo sát, nhiều nhà điều hành giỏi đã chọn phải người kế vị bị thất bại, người kế vị có năng lực yếu, hoặc cả hai. Nhân vật chính của câu chuyện sau đây là một nhà lãnh đạo uy tín và xuất sắc Stanley C. Gault, người mà cái tên đã gắn liền với sự thành công của Công ty Rubbermaid (Mỹ) vào cuối những năm 1980.

Trên 312 bài viết được nhóm nghiên cứu thu thập, Gault hiện ra như là một người cố chấp, ích kỷ. Tất nhiên, Gault đã có lý do để tự hào về sự thành công trong công tác điều hành của ông: Rubbermaid đã tăng trưởng thu nhập trong 40 quý liên tiếp. Nhưng Gault không để lại một công ty tuyệt vời khi không có ông. Người kế vị sau đó chỉ làm việc được 1 năm, lại phải đối mặt với đội ngũ quản lý nông cạn. Vì thế, anh ta đã phải tạm thời gánh vác 4 công việc trong khi tìm một người điều hành mới khác.

Tất nhiên, bạn có thể nói như nội dung một bài viết đăng trên Fortune: Thực tế là Rubbermaid đã sụp đổ sau khi Gault chứng minh sự vĩ đại của mình. Gault là một nhà lãnh đạo cấp độ 4 bậc thầy, có lẽ là một trong những người tốt nhất trong 50 năm qua. Nhưng ông không phải ở cấp độ 5. Và đó là một lý do rất quan trọng tại sao Rubbermaid đi từ tốt đến tuyệt vời trong một giai đoạn ngắn, sáng chói và sau đó nhanh chóng đi từ tuyệt vời đến tệ hại.Cửa sổ và gương soi

Cũng trong nghiên cứu trên, nhóm khảo sát đã phỏng vấn Alan L. Wurtzel, một nhà lãnh đạo cấp độ 5 đã thành công khi chuyển Circuit City từ một công ty đổ nát trên đà phá sản thành một trong những nhà bán lẻ hàng điện tử thành công nhất của Mỹ. Khi được yêu cầu liệt kê danh sách 5 yếu tố hàng đầu trong sự biến đổi của công ty và xếp theo tầm quan trọng, ông này đã chỉ ra yếu tố quan trọng nhất: May mắn. “Chúng tôi đã tham gia một ngành công nghiệp lớn, với gió lớn thổi ngay sau lưng”, ông nói.

Sự nhấn mạnh vào may mắn hóa ra là một phần của một mô hình rộng hơn gọi là “Cửa sổ và gương soi”. Những nhà lãnh đạo cấp độ 5, vốn khiêm nhường, nhìn ra cửa sổ để lý giải cho sự thành công của mình. Họ lý giải sự thành công của mình là do may mắn, do các yếu tố bên ngoài tạo ra. Đồng thời, họ nhìn trong gương để nhận trách nhiệm, không bao giờ viện dẫn lý do không may mắn hay yếu tố bên ngoài khi mọi việc trở nên tồi tệ. Ngược lại, các giám đốc điều hành ở các công ty thường nhìn ra cửa sổ tìm kiếm các yếu tố để đổ lỗi nhưng lại tô vẽ thêm trong gương để tin tưởng vào chính mình khi mọi thứ tiến triển tốt.

Giảng viên Trường Cao đẳng Hải quan TP.HCM, lược dịch theo Harvard Business Review

Leave a Comment

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

%d bloggers like this: